2. Adopter la bonne stratégie

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Chacun cherche son drive

Ce n'est pas tous les jours que l'on assiste à l'émergence d'un nouveau modèle commercial. Pas tous les jours, non plus, que l'on peut voir de telles différences de stratégie entre enseignes. Certes, l'heure est aux tâtonnements pour déterminer le bon modèle mais déjà, depuis Auchan, le pionnier, aux méthodes précautionneuses, en passant par Leclerc, au déploiement accéléré, on entrevoit de quoi demain pourra être fait. D'abord, autant l'évacuer tout de suite, l'avenir, par définition, reste incertain. Personne ne peut dire jusqu'où le drive grimpera : 20% de part de marché en 2020, pour seulement 1,2% aujourd'hui, comme l'envisage Kantar Worldpanel pour le triptyque drive, e-commerce, livraisons à domicile ? 4 milliards d'euros de chiffre d'affaires dès 2015 rien que pour le drive, selon le cabinet Kurt Salmon, contre à peine 500 millions l'année dernière, et 350 millions en 2009 ?

Seule certitude, déjà suffisante pour comprendre l'engouement : le cap du million de clients a été franchi cette année, selon le Référenseigne Expert de Kantar. Une niche, donc : même pas 4% des ménages français. Mais une réserve de croissance, surtout, dans un marché qui en manque cruellement. Leclerc lui doit un tiers de sa progression de l'année, Auchan les trois quarts. Une manne qu'aucun distributeur ne peut laisser passer, même si la rentabilité du modèle reste encore à déterminer.

 

Auchan, le pionnier précautionneux

Auchan résume à lui seul l'ambiguïté du drive. Pionnier du genre, lancé dans l'aventure dès juin 2000, Auchan compte à peine 43 unités aujourd'hui. On a connu développement plus rapide. Est-ce à dire que la question de la rentabilité n'est pas tranchée ? En fait, l'équation ne se pose pas ainsi. Rentable, le drive l'est : « Le retour sur investissement s'effectue sur quatre ans seulement, et avec un Ebitda qui peut monter jusqu'à cinq points, soit deux fois plus qu'un hyper », indique Yves Marin, senior manager chez Kurt Salmon.

 

Primo-entrants

Le problème, alors ? Les Français ne consomment pas subitement davantage pour se nourrir. Le succès du drive s'effectue donc au détriment d'autres formes de distribution. En clair, c'est déshabiller Paul pour habiller Jacques. « Comptez sur 10 à 30% de cannibalisation du chiffre d'affaires d'un hyper », confirme Pascal Payraudeau, initiateur du drive chez Leclerc. Ce qui signifie « que l'additionnel varie de 70 à 90% », ajoute-t-il d'emblée. Argument imparable. Mais qui ne vaut qu'un temps. « Nous ne sommes pas encore nombreux, et il y a une prime aux premiers arrivants », avoue ainsi Michel-Édouard Leclerc, conscient que « la question de la rentabilité et de la cannibalisation se posera quand le terrain sera partout occupé ». Qu'adviendra-t-il, en effet, quand ce moment sera venu ? Quelle rentabilité imaginer pour un modèle où, pour le même tarif que dans un hyper, un distributeur offre à ses clients le luxe d'un préparateur faisant les courses pour eux ? Soit, à raison d'une demi-heure de temps de préparation de commande, 10 € de coût direct pour le distributeur, salaires et charges inclus.

Si encore un modèle remplaçait l'autre, ce qui est perdu ici serait gagné ailleurs : sans caisses, ni rayons à remplir, sans frais de nettoyage, les frais généraux d'un drive sont nettement inférieurs à ceux d'un magasin.

 

Y aller, ou pas

Soit, au global, une mise de départ cinq à dix fois inférieure à celle d'un supermarché, pour un chiffre d'affaires pouvant grimper jusqu'à 10 millions d'euros. Sauf que les enseignes n'entendent pas se tirer un coup de fusil dans le pied : ce sont des commerçants, adeptes de l'allée pénétrante, et non des logisticiens, exploitants d'entrepôts. Le drive n'a de sens que s'il est conçu comme un service complémentaire. Cruel dilemme, donc, que le leur. Ne pas y aller, c'est prendre le risque de rater le coche. S'y aventurer, c'est s'engouffrer dans quelque chose de bien incertain.

Ainsi, avoue Bruno Terrier, qui a repris les rênes d'Auchan Drive cette année, « compte tenu des investissements importants réalisés pour nous développer [entre 2 et 4 millions d'euros par implantation, les drives sont soignés, et les entrepôts, entièrement géolocalisés, NDLR], l'activité n'est pas encore à l'équilibre. » Même chose chez Chronodrive, seul pure player du format (lire p. 74), né lui aussi dans le giron d'Auchan, en 2004 : pas rentable non plus. Car, aux 2 à 4 M€ d'investissements de construction s'ajoutent d'importants besoins fonciers : une emprise de 4 000 à 5 000 m² minimum, dont 2 000 m² pour le bâti et 2 500 à 3 000 m² pour les voiries. Si bien que l'enseigne semble vouloir calmer le jeu. Depuis deux ans, le rythme des ouvertures n'est pas tenu : 13 seulement en 2011, contre 25 initialement prévues, et déjà, en 2010, 13 aussi contre 20 annoncées.

 

Leclerc, l'opportuniste qui frappe tous azimuts

Tout le contraire, en somme, d'un Leclerc, qui mise sur une stratégie d'occupation tous azimuts. Et le contraste est saisissant : avec 108 drives à date, l'enseigne, qui en ouvre « un ou deux chaque semaine », mise sur « 400 unités d'ici à 2015, puis 700 ou 800 d'ici à 2017-2018, et autorise tous les Leclerc à disposer à la fois d'un drive accolé et d'un drive déporté, ce qui peut nous mener dans l'absolu à 1 500 unités », précise Pascal Payraudeau.

 

Le coup d'avance

Un avantage certain, dans l'optique du coup d'après. « Leclerc pousse loin la logique de structuration du modèle, analyse Yves Marin. Cahier des charges, rétroplanning, règles de gestion internes, tout est déjà prévu pour encadrer le développement futur. » Tout est en effet normé, depuis le quota de marque propre - 2 000 sur un catalogue de 5 500 environ - destiné à protéger la marge, jusqu'au nombre de pistes pour déterminer le modèle optimum - entre 4 et 18 suivant les sites, avec « une capacité, pour chacune, d'absorber jusqu'à 600 000 € de chiffre d'affaires. »

Reste que le bilan annoncé, de 2 à 10 millions d'euros par site, laisse augurer, pour les plus petites structures, un modèle bien fragile. Il n'empêche. Toujours dans l'anticipation, Leclerc, après la géolocalisation et son gain de temps considérable (dix minutes de temps de préparation), prévoit de se mettre à l'autonomisation complète. « Nous testons quatre à cinq drives de ce type, révèle Pascal Payraudeau. Au lieu que ce soit le salarié qui aille à la marchandise, c'est la marchandise qui va à lui, grâce à un système de convoyeurs. Cela fait gagner jusqu'à 10 km de marche par jour pour un employé. »

 

Des challengers oscillant entre ambition et suivisme a minima

Ce problème du temps de préparation est, en réalité, le nerf de la guerre. Et, surtout, chez la grande masse de ceux qui ont choisi l'option, moins coûteuse, du picking. Cora a ainsi investi dans des systèmes de géolocalisation pour ses points de vente, où les salariés, PDA au poignet, sont guidés au bon produit grâce à une numérotation des rayons. « Quand nous avons démarré l'activité, en 2009, raconte Daniel Mithouard, directeur de la « file » drive de Cora, nous mettions une heure et demie pour préparer une commande de 50 ou 60 produits. Ce n'était pas viable, évidemment. Nous avons maintenant divisé le temps par trois, pour descendre à trente-cinq minutes. » De quoi assurer la centaine de commandes journalières, et les pointes à 150 ou 200 le week-end. « Le drive pèse 4% des ventes d'un hyper, nous sommes satisfaits de cette performance, assure Daniel Mithouard. D'autant que cela monte jusqu'à près de 10% sur la crémerie, pour une moyenne à 7,5 ou 8% sur l'alimentaire stricto sensu. »

 

Rayons clairsemés

Vient l'autre bémol inhérent au picking : on vide les rayons devant les clients. Cora cherche donc à privilégier les retraits de commande en J+1 et non en H+2, en organisant, par exemple, des ventes flash sur son site, entre 21 heures et minuit. C'est l'assurance, ainsi, de ne voir venir les clients que le lendemain. « Profiter des livraisons du matin pour piocher dans les arrivages, c'est traiter 20 à 30% de commandes en plus dans un même laps de temps, témoigne Daniel Mithouard. Et gagner jusqu'à 10% en bout de ligne. » Déjà, chez Cora, le partage des modes de retrait s'effectue à 50/50 entre le H+2 et le J+1.

Chez Géant, l'autre enseigne d'hypers à avoir choisi le picking, même cause, mais pas même conséquence. À cette idée de J+1, on lui préfère celle du « minicircuit en entrepôt, où seraient mises à disposition les 500 références les plus vendues en drive », explique Olivier Garcin, directeur des activités internet pour les supers et les hypers du Groupe Casino.

Les autres enseignes, à savoir Intermarché et Système U, restent sur du picking pur et dur, s'apparentant à du drive a minima, voire à un simple service de retrait à l'accueil du magasin. La structuration de leur parc les oblige à ce choix. Avec un tel système, léger et souple, du petit Intermarché Super au Marché U, aucune de leurs enseignes n'est laissée à la traîne : une sonnette, une place de parking, et vogue la galère... Au mieux, chez Intermarché, où l'on fait joli et pas cher, comptez sur 150 000 à 220 000 € seulement, avec un auvent, deux bornes et cinq ou six places de parking. Ainsi, « notre point mort est assez bas, à 120 commandes par semaine, pour 90 à 100 € de panier moyen, et un temps de préparation à trente-cinq minutes », explique Gilles Briant, l'adhérent responsable du marketing.

Le drive le plus efficace des Mousquetaires se trouve à Saint-André-de-la-Marche (49) : un super de 2 900 m² qui culmine à 400 commandes par semaine, avec un record à 110 en une journée. À un tel niveau, on approche des limites du picking. D'autant qu'ici, point de géolocalisation : les équipes arpentent le magasin et préparent une commande après l'autre. « Le picking, efficace et adapté aux petites structures, n'est pas viable passé un certain seuil de commandes journalières », concède l'adhérent, Fabrice Bouyer. Tout miser sur ce modèle pose donc des limites d'emblée. Embêtant quand, justement, l'avenir du drive est ouvert à toutes les options.

 

La force tardive

Reste Carrefour, à la traîne, avec douze unités. Préjudiciable ? Pas forcément. Tout est encore à faire, et les atermoiements autour du bon modèle à définir en sont la preuve. Les facteurs de différenciation sont encore bien faibles - très peu de politiques de fidélisation et encore moins de campagnes de promotions dédiées -, et seule compte la proximité géographique. Avec ses 232 hypers et son millier de supers, Carrefour dispose d'une force de frappe pour se refaire. Ce qui est certain, en revanche, c'est qu'il n'a rien vu venir. Et que c'est, en soi, un bien mauvais signe : cela aurait été la place du groupe leader d'être le moteur du développement du drive.

1. L'ENTREPÔT ACCOLÉ, coûteux mais à l'efficacité garantie

Les principaux acteurs

LECLERC 46 SITES

AUCHAN 42 SITES

  • Le principe

Un entrepôt de 1 500 à 2 000 m² est installé à proximité immédiate du magasin. Le drive bénéficie de ses propres réserves.

  • Les points forts

- Pas de caisse, ni de rayons à remplir ; pas de frais de nettoyage ni de déco : juste un entrepôt, avec stocks et ciment au sol, et donc des frais généraux minimisés. Le tout avec des références toutes géolocalisées. Efficacité maximale garantie, et temps de préparation des commandes réduit au maximum.

- Rentabilité optimisée : compte tenu de cette maîtrise « amont », compter sur 5% d'Ebitda environ, quand un bon hyper tourne aux alentours de 2%.

  • Les points faibles

- Mise de départ élevée : entre 2 M€ et 4 M€ environ.

- Offre par définition limitée : entre 5 000 et 6 000 références seulement, place disponible en entrepôt oblige.

2. EN SOLO, une tête de pont fragile pour attaquer la concurrence

Les principaux acteurs

LECLERC 44 SITES

CHRONODRIVE 36 SITES

CASINO 1 SITE

CARREFOUR 1SITE

AUCHAN 1 SITE

  • Le principe

Un entrepôt avec une emprise de 4 000 à 5 000 m² environ, dont 2 000 m² pour le bâti et 2 500 à 3 000 m² pour les voiries. L'emplacement est primordial : près des flux de circulation et, si possible, à proximité des enseignes concurrentes.

  • Les points forts

Outil offensif, le drive solo, posé aux endroits stratégiques, ne cannibalise que la concurrence, et vise donc à conquérir des parts de marché.

  • Les points faibles

- Le coût élevé : 2 à 4 M€, hors foncier.

- La nécessité de recruter des équipes dédiées, complètement coupées du magasin « mère ».

- Aucune manière d'optimiser le circuit logistique amont : depuis les livraisons jusqu'à l'organisation des équipes, il est impossible de mutualiser.

- Un assortiment forcément limité.

- La difficulté de trouver de bons emplacements.

3. LE PICKING MAGASIN, peu onéreux, mais au développement forcément limité

Les principaux acteurs

SYSTÈME U 332

CASINO 103

INTERMARCHÉ 21

CORA 20

  • Le principe

Littéralement, il s'agit d'aller piocher dans les rayons les articles commandés par les clients du drive. Quelques bornes et places de parking réservées à côté d'un magasin font le reste.

  • Les points forts

- Moindres coûts : 150 000 à 300 000 € à peine en fonction des infrastructures.

- Souplesse d'installation : il suffit de 100 à 300 m² d'espace pour les infrastructures.

- Facilités d'organisation : les équipes travaillent en magasin ou en drive, selon les besoins.

- Offre optimisée : potentiellement, la totalité des références du magasin est disponible.

  • Les points faibles

Chaque produit commandé est pris dans les rayons. Au-delà d'un certain seuil, le modèle devient ingérable.

- Seule solution : préparer les commandes tôt le matin et, donc, privilégier les retraits en « jour +1 ».

La distribution spécialisée s'y met aussi
  • Le non-alimentaire essaie déjà de tirer parti du drive. JouéClub équipera ainsi dix magasins (sur 320) d'ici à début novembre. « Je pense que c'est une activité qui va développer le chiffre du magasin, avec une augmentation de la rotation des stocks », analyse Jackie Pellieux, président de l'enseigne. Pour un investissement compris entre 10 000 € £ et 15 000 € et « un peu d'organisation, car il faut que le retrait se fasse ailleurs que dans le point de vente», poursuit Jackie Pellieux. L'Entrepôt du Bricolage vient de finir le déploiement de ce concept dans ses seize magasins. « Tous les produits sont disponibles en retrait au bout de deux heures, explique Philippe Oustalet, directeur marketing de l'enseigne. Certains viennent même charger un abri de jardin entier ! Le service manquait, les clients attendaient ça. » Les initiatives se multiplient à toute vitesse. Dans le Nord, Geldrive s'est lancé sur les produits surgelés, et Monceau Fleurs réfléchit déjà à la meilleure manière de profiter du phénomène. « Le drive est spécifiquement français, mais, à l'étranger, la commande sur internet, avec retrait en magasin, est développée, c'est le cas chez Toys ' R ' Us, Clarks ou Mother Care. Ici, Conforama et Décathlon le pratiquent depuis des années. La formule peut s'appliquer à 90% des services. »

J.-B. D.

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Article extrait du magazine N° 2200

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