Carrefour veut relever la tête en Italie

DOMINIQUE MURET, À MILAN |
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Miné par la crise et des erreurs de stratégie, le groupe tente de redresser la barre en Italie. Après une cure drastique, il se concentre sur la convergence des enseignes, ainsi que sur le Centre et le Nord.

10 octobre Inauguration de deux Carrefour Express en Ligurie 3 octobre Grève dans tous les magasins Carrefour 1er octobre Fin de l'application de la convention collective spécifique à Carrefour Italie 14 septembre Inauguration des trois premiers Carrefour Express (ex-Dì per Dì) à Milan ; fermeture d'un hyper à Rome
Mrds E de chiffre d'affaires 2008
magasins (dont 479 en gestion directe), soit 66 hypers, 498 supers, 983 supérettes, 15 cash et carry
employés
LSA - Où en est la convergence d'enseignes ? G. B. - Dans un marché atone, la diversification coûte cher. En 2008, nous avons lancé le plan Fast Forward pour repositionner notre marque. Nous avons commencé par changer la gestion de nos trois formats, auparavant très autonomes. L'organisation a été centralisée et verticalisée. En 2009, nous avons poursuivi avec la réunification des cartes de fidélisation de nos trois enseignes, ainsi que celle de nos 2 400 références en marque propre sous le même label Carrefour. L'opération, en train de se conclure, a permis d'étendre les gammes dans les formats plus petits et de baisser nos prix grâce aux économies réalisées. LSA - Quelle est la suite ? G. B. - Nous nous attaquons aux enseignes. En septembre, nous avons inauguré les trois premiers Carrefour Express à Milan, puis deux autres en Ligurie. Il s'agit de nos ex-supérettes Dì per Dì restructurées. D'ici à fin 2009, une vingtaine d'autres sont prévues, tandis qu'une quarantaine de supermarchés GS seront changés en Carrefour Market. Tout le réseau sera relifté d'ici à fin 2010. Quant aux hypers, nous privilégions les surfaces de 2 000 à 4 000 m2. LSA - Allez-vous poursuivre votre désengagement du Sud ? G. B. - La formule des hypers ne fonctionne pas dans le Sud. Le coût du travail de nos concurrents y est nettement inférieur, ce qui nous prive de compétitivité. De plus, notre modèle de fonctionnement n'est pas adapté pour ce marché atypique, avec des achats très décentralisés et orientés sur les produits locaux. On ne peut pas se permettre d'y modifier radicalement toute notre organisation. Nous préférons nous concentrer dans le Nord et le Centre.

Fini la pause café ! Désormais, pour prendre un expresso ou fumer une cigarette, les employés de Carrefour Italie doivent pointer. Les pauses sont autorisées, mais ne font plus partie des horaires de travail rétribués. « C'est un sacrifice, reconnaît l'entreprise. Mais nous devons être plus compétitifs. » En décidant de façon unilatérale de ne plus appliquer la convention collective spécifique à Carrefour Italie en vigueur depuis 2004, la direction a attisé le mécontentement.

Après une journée de grève en juillet, une deuxième s'est tenue le 3 octobre dans tous les magasins. Pas de quoi raviver l'ambiance, morose après une année d'intense rationalisation. À Rome, un hyper qui, de l'aveu de l'enseigne, « n'a jamais atteint de résultats », a été fermé en septembre, un autre réduit de moitié ; dans la région de Naples, l'entreprise a eu recours au chômage technique. « En janvier, il y a déjà eu 110 licenciements à Rome. Actuellement, il y a 185 personnes au chômage technique, 146 autres ont été licenciées à Bari, suite à la fermeture d'un autre hyper. Depuis peu, une autre centaine d'employés déployés sur 4 hypers en Lombardie ont été placés sous une procédure de licenciements », liste Maria Grazia Gabrielli, du syndicat Filcams.

Tous les étages au régime

Face à une situation qui n'a cessé de se dégrader ces dernières années, Carrefour Italie s'est engagé depuis deux ans dans une restructuration lourde qui touche le réseau de vente comme la gestion interne. Au siège, le personnel a fondu de 20 %. « Il y a eu une rotation importante. Beaucoup de personnes ont dû changer de postes, de nombreux managers sont partis », indique-t-on au sein de la direction. La division hypers, celle des supermarchés et supérettes, la direction des achats et celle du marketing ont changé de tête. En 2008, le chiffre d'affaires s'élevait à 7,158 milliards d'euros, contre 7,160 milliards en 2007.

L'Italie a beau être le troisième marché pour Carrefour, après la France et l'Espagne, elle est considérée par le groupe comme un des plus problématiques en Europe, avec la Belgique. Aujourd'hui, la filiale paye les erreurs de gestion et d'investissements des dix dernières années, notamment dans le sud du pays.

« Au nom de la part de marché, ils ont construit de pharaoniques centres commerciaux et des hypers dans des lieux où ils auraient mieux fait de ne jamais arriver, en particulier dans les Pouilles, fustige un ex-dirigeant. L'hyper de Bari Nord, fermé cet été, perdait 4 à 5 millions d'euros par an. Néanmoins, ils ont tout fait pour le sauver. Au lieu d'évaluer la rentabilité, c'est le chiffre d'affaires qui primait. Dans certains cas, il est arrivé qu'ils ouvrent deux magasins rapprochés plutôt que de laisser l'espace à la concurrence. » C'est cet héritage épineux qu'a trouvé Giuseppe Brambilla, directeur exécutif nommé en 2007 après le passage éclair de Didier Fleury (2004-2006), lui-même remplacé par Christian Courcelle. Fin 2007, le distributeur met en vente 11 hypers dans le Sud, d'où il souhaite se désengager. Jusqu'à présent, il n'a trouvé repreneur que pour 4 d'entre eux (Bari, Matera, Lecce, Brindisi), rachetés par Coop. Un a été fermé, et le groupe cherche une solution pour les six derniers hypers de Sicile et de la région de Naples.

L'inconnue Finiper

Parallèlement, le groupe met en route le programme de convergence d'enseigne, lancé pour gagner en efficacité et diminuer les coûts. Simplification de l'organisation, unification des produits et enseignes sous la marque unique de Carrefour en sont les maîtres mots. Carrefour Italie a centralisé la gestion de ses formats italiens (hypers, supermarchés GS et magasins de proximité Dì per Dì). Puis il a entrepris l'unification des cartes de fidélisation et des produits à marque propre des trois enseignes. « Avant, pour chaque format, il y avait des stratégies spécifiques. Aujourd'hui, il n'y a plus de distinction par métier. La même politique de marketing ou pour les achats s'applique à tous. Le management est devenu beaucoup plus directif et ne fait plus confiance aux gens sur le terrain. Du coup, une bonne partie de la base se sent paralysée et n'ose plus prendre d'initiatives. Il n'y a plus l'enthousiasme », déplore l'ex-dirigeant.

Par ailleurs, une inconnue pèse sur l'enseigne : l'option que la chaîne Finiper pourrait exercer. Le partenariat avec le groupe de Marco Brunelli, dont le distributeur français détient 20 %, remonte à 1997. En 2005, il a été renforcé par un accord de « put » qui peut obliger Carrefour à racheter les 80 % restants à tout mo- ment. À ce titre, le groupe a récemment provisionné 400 millions d'euros pour faire front en cas de be-soin... Autant dire que le chemin à parcourir est encore semé d'embûches.

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Article extrait
du magazine N° 2108

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