Intermarché reprend l'offensive

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L’enseigne emblématique des Mousquetaires veut accélérer le développement de son parc, relancer Netto, refondre totalement sa marque de distributeur et, enfin, s’appuyer sur sa toute nouvelle marketplace.

« 2016 était une année de transition, nous
le savions et avons fait ce que nous avions
dit. Avec notre projet à cinq ans, qui fait
l’adhésion de tous, on va vers le mieux. »
Thierry Cotillard,
président du conseil d’administration d’Intermarché
« 2016 était une année de transition, nous le savions et avons fait ce que nous avions dit. Avec notre projet à cinq ans, qui fait l’adhésion de tous, on va vers le mieux. » Thierry Cotillard, président du conseil d’administration d’Intermarché© © LAETITIA DUARTE

Après une année 2016 en demi-teinte, ça semble reparti pour Intermarché, l’enseigne phare des Mousquetaires. Thierry Cotillard, le président du conseil d’administration de l’enseigne, réaffirme l’objectif ambitieux dévoilé devant ses fournisseurs lors de sa dernière convention de novembre : attein­dre 16% de part de marché d’ici à 2021, soit 1,5 point de plus qu’aujourd’hui (14,5 % à fin décembre, selon Kantar). Le moyen : s’appuyer sur un plan de développement tous azimuts qui touche aussi bien l’offre que les réseaux, et qui fait la part belle au digital et au multicanal.

Un plan stratégique à cinq ans que les responsables d’Intermar­ché ont pris soin d’aller expliquer en régions fin 2016 et dont le bien-fondé a été renforcé par une fin d’année tonitruante pour l’enseigne. « Nous avons fait notre meilleure semaine de tous les temps à Noël avec un chiffre d’affaires de 510 millions d’euros (+ 13%) à comparer aux 450 millions que nous avions atteint lors de notre meilleure semaine d’anniversaire », se réjouit Thierry Cotillard. En décembre, Intermarché a progressé de 2,73 %, et Netto de 4,7 %. Sur l’année, le chiffre d’affaires a augmenté de 1,5 %, à 22 milliards d’euros HT hors carburant. Moins que le rival E. Leclerc (+ 2,7 %) et dans la même veine que Système U (+ 1,5%), mais mieux que nombre de concurrents.

 

« Le cap est donné »

« Ça reste satisfaisant, commente Thierry Cotillard. 2016 était une année de transition, nous le savions et nous avons fait ce que nous avons dit. On stabilise notre part de marché dans un contexte de forte déflation, avec des prix à - 1 % dans notre réseau. Notre premier semestre a été marqué par une baisse des prix et une faible croissance ; le second par une reprise des ventes et des gains de trafic de l’ordre de 2 à 3 points. Cela doit nous permettre de reprendre des parts de marché cette année, entre 0,2 et 0,3 point. L’année a aussi été consacrée à écrire le nouveau projet de l’enseigne avec une nouvelle équipe d’adhérents, et à l’expliquer à tous lors d’un tour de France en octobre. Ce projet à cinq ans fait l’adhésion de tous. Le cap est donné, on va vers le mieux. »

Pas seulement avec Intermarché d’ailleurs. Netto, l’enseigne discount des Mousquetaires, est en effet étroitement associée à ce nouveau plan de croissance ambitieux du pôle alimentaire. Bien décidée à ne pas suivre Lidl sur la voie de la montée en gamme et à rester sur le créneau d’un hard-discount pur et dur qu’elle ne partage plus désormais qu’avec Aldi, Netto se sent – de nouveau – pousser des ailes. « Netto boucle 2016 sur une croissance de 3,7 % à magasins constants ; c’est très encourageant, affirme Thierry Cotillard. Nous nous sommes repositionnés sur un concept HDI – pour hard-discount imbattable (4 000 produits à des prix imbattables) – où il y a encore de la place. On relance le recrutement pour rouvrir des Netto en facilitant notamment l’installation de salariés. Il nous faut davantage de magasins : on a démontré qu’on peut gagner sa vie avec cette enseigne qui, en réalisant 3 à 4 millions d’euros de chiffre d’affaires, peut dégager 2 à 3 % de résultat net. »

Une marque de distributeur totalement revue

Intermarché s’est fixé des objectifs très ambitieux pour refondre sa marque de distributeur. La totalité des recettes des 6 600 produits des marques propres du Groupement doivent être revues dans les dix-huit mois. Les gammes qui s’inscrivent dans le positionnement du « mieux-manger » (détox, bio, veggie, sans gluten ou à taux de sels réduit…) seront considérablement étoffées, avec 300 nouveautés prévues cette année. Enfin, tous les packagings des produits sont en passe d’être repensés avec l’aide de l’agence Team Créatif pour arborer et revendiquer en grand la signature Producteurs & Commerçants au lieu de la modeste mention Sélection Mousquetaires actuelle. 3 000 références seront redessinées cette année. Dès mars, l’enseigne a prévu de communiquer sur cette posture de producteur-commerçant avec un film télé, et tous les magasins seront dotés d’un kit de communication avant la fin du premier semestre.

 Avant              Après                                   

Avant   Après                 

Objectif 500 Netto en 2020

Le parc a été restructuré avec une trentaine de fermetures et comptait 298 magasins en tout début d’année. Et pour accélérer le développement, le groupement permet désormais à ses adhérents d’ouvrir jusqu’à trois Netto. « L’objectif est d’atteindre 500 unités d’ici à 2020 et que Netto contribue pour 0,3 à 0,4 point à notre croissance de part de marché au cours des prochaines années, pour atteindre 1,2 ou 1,3 %, contre 0,9 aujourd’hui », indique Thierry Cotillard.

Le plan de développement du parc d’Intermarché est encore plus ambitieux. Après avoir ouvert plus de 100 000 m2 l’an dernier, l’enseigne prévoit cette année 52 agrandissements (23 400 m²), 28 transferts (23 700 m²) et 31 créations, dont 10 Express. Et ça n’est pas fini, à écouter le président de l’enseigne : « Nous estimons qu’il y a encore 40 % de croissance de parc à venir avec des ouvertures ou des agrandissements. »

L’autre grand axe de travail et de croissance pour le pôle alimentaire des Mousquetaires repose sur la refonte de sa marque de distributeur, de ses « PNF » et « PNM ». Ces deux acronymes – comme ce groupement les aime tant – désignent, pour le premier, les Produits à nos fabrications, qui sortent des chaînes des 62 usines exploitées par les Mousquetaires, et, pour le second, les Produits à nos marques, fabriqués à façon par des prestataires du groupement mais siglés de ses marques. « On va s’appuyer sur notre posture singulière de producteur commerçant, de distributeur doté d’un outil industriel puissant, pour marquer notre différence », appuie Thierry Cotillard.

 

6 600 produits repensés

Les recettes et les packagings des 6 600 références des marques du distributeur seront revus et modifiées au cours des dix-huit prochains mois avec l’objectif de reprendre 0,3 à 0,4 point de part de marché d’ici à 2020 en faisant regrimper la quote-part de ces produits entre 33 et 34 % du chiffre d’affaires de l’enseigne, contre 31 % aujourd’hui. Un renforcement de la MDD sur lequel les autres distributeurs semblent également tous s’engager. « L’objectif est de regagner des parts de marché sur des produits qui offrent, bon an mal an, 10 points de contribution de plus que les marques nationales sur lesquelles, aujourd’hui, avec les grandes centrales d’achats, tout le monde obtient à peu près les mêmes conditions », commente un expert du sujet.

Pour autant, grâce à son outil industriel, Intermarché estime avoir une longueur d’avance aussi bien en termes de compétitivité que de qualité. La réorganisation d’Agromousquetaires, basée sur une massification des achats et de meilleures synergies entre les 65 usines du groupement, doit permettre de réduire les coûts de production. « Avec ces améliorations, nous devrions gagner 1 à 2 points en prix et investir dans l’innovation et la qualité de nos marques propres», estime le patron des enseignes alimentaires.

 

Outil de pricing local

Le groupement a aussi décidé de renforcer son dispositif commercial. Depuis le début de l’année, il a ajouté un prospectus hebdomadaire à son plan publi-promotionnel mensuel, ce qui porte à quatre le nombre de tracts diffusés chaque mois, contre trois auparavant : deux d’une durée de quinze jours et deux d’une semaine. Cette agressivité promotionnelle devrait être doublée d’une gestion des prix plus fine grâce à la mise en place d’un nouvel outil de pilotage local pour donner la possibilité aux adhérents d’être, si nécessaire, plus agressifs en prix, en fonction de l’agglomération, de la concurrence. « Je ne crois plus au pilotage du prix nationalement ou par régions, ça fait brûler du gaz inutilement », lance Thierry Cotillard.

L’autonomie ne sera néanmoins pas totale. L’outil de pilotage local permettra de répondre à un certain nombre de situations avec des scénarios prémâchés, et ne fonctionnera que sur les 70 à 80 % du parc équipés en étiquette électronique.

Une enseigne qui séduit de nouveaux profils

Patricia et Aymeric Hatt ont abandonné des carrières de haut niveau pour ouvrir, en 2014, un Intermarché Express de 875 m² au 2, rue de Nanteuil, dans le XVe arrondissement parisien. Après un passage au ministère de l’Agriculture en Colombie, son pays d’origine, Patricia Hatt est responsable des relations avec les pays membres à l’Organisation mondiale de la santé animale. Aymeric, lui, alterne études à l’École hôtelière de Lausanne et direction d’établissements pour Alain Ducasse, Mariott et Intercontinental, en se spécialisant sur l’ouverture de structures. « Nous étions tous les deux épanouis professionnellement. Mais nous avions l’envie d’entreprendre et de travailler ensemble, de construire quelque chose et de nous poser en famille », expliquent ces parents de trois fillettes. « Nous voulions aussi transformer nos valeurs en une action économique et sociale concrète. »

L’alimentaire s’est vite imposé comme domaine commun et le fonctionnement coopératif d’Intermarché a emporté leur décision. « Le groupement est à la fois commerçant et producteur. Et l’accent mis sur les produits français était important dans notre choix, car c’est une vraie valeur ajoutée pour les clients, poursuivent Patricia et Aymeric Hatt. Nous avons à la fois le soutien du système coopératif et la réelle responsabilité de notre entreprise. » Dans leur magasin ouvert sur l’emplacement d’un ancien garage, ils se sont beaucoup investis dans leur environnement, embauchant en priorité des mères de famille, des jeunes du quartier en CDI (28 équivalents temps plein) et soutenant des associations locales. Tous deux effectuent un tiers-temps à la direction d’Intermarché Express, Patricia au choix des gammes et à la stratégie publi-promotionnelle, Aymeric au développement sur la région parisienne. « Ça nous permet d’être associés au groupement et de garder le contact avec de grandes entreprises », concluent-ils. 

MARIANNE BAILLY

 

Bientôt une marketplace

Reste un dernier chantier, fondamental, celui de la digitalisation du métier matérialisé par l’ouverture, dans les jours qui viennent, de la première marketplace du secteur, intermarché-shopping.fr. Elle proposera, dans un premier temps, 50 000 articles pour monter à 150 000 rapidement. « Notre marketplace a un double objectif, explique le président d’Intermarché : prendre des parts de marchés en non-alimentaire, et créer du trafic pour les magasins. » À la livraison directe entrepôt s’ajoutera en effet, dès le mois de juin, la possibilité d’être livré en magasins. « On pourra alors proposer des promotions ciblées, des opérations incitatives, anticipe Thierry Cotillard, sachant qu’on estime que ce genre de modèles génère environ 30 % de transformation. »

Les objectifs sont modestes pour la première année, avec 15 à 20 millions d’euros de chiffre d’affaires attendus en 2017. Mais les Mousquetaires espèrent une montée en puissance rapide, dès l’automne, une fois le projet RED de refonte de l’ensemble des sites (intermarché.com, drives et marketplace) achevé avec une convergence des sites sur un seul tuyau. Les drives devront apporter leur pierre à l’édifice avec un chiffre d’affaires cible de 700 millions d’euros à fin 2020 contre 400 aujourd’hui, et la couverture de tout le réseau. Signe encourageant, les quelque 1 200 drives des Mousquetaires ont réalisé, début 2017, leur première semaine à plus de 10 millions d’euros… 

Leurs parcours

  • 2002 : Aymeric Hatt est diplômé de l’École hôtelière de Lausanne
  • 2003 : Patricia Hatt arrive en France et obtient le master de Sciences Po Paris en 2005
  • 2011-2012 : Décision de devenir adhérents de l’enseigne, formation à la direction d’entreprise
  • 2013 : Affectation du projet, début des travaux
  • Mars 2014 : Ouverturedu magasin

22,05 milliards d’euros

Le CA HT, hors carburant, en 2016, à + 1,5 % vs 2015

1 836

Magasins Intermarché (85 hypers, 1 361 supers, 316 Contact et 74 Express)

Source : Intermarché

Le plan à cinq ans d’intermarché

  • 16 % de part de marché visés d’ici à 2021, soit 1,5 point de plus qu’aujourd’hui pour Intermarché et Netto
  • Relance de Netto avec 500 magasins d’ici à 2021 et 1,2 % de pdm
  • Accélération du développement d’Intermarché, avec 31 créations, 80 transferts et/ou agrandissements en 2017
  • Refonte complète en dix-huit mois des recettes et du packaging des 6 600 références des marques propres du distributeur, qui porteront la signature Producteurs & Commerçants
  • Montée en puissance d’une marketplace qui deviendra multicanale dès juin

400

Millions d’euros Le chiffre d’affaires du drive en 2016, à + 15 % vs 2015, pour 1 194 unités

6 600 références de produits à marque de distributeur

31 % de part de marché pour les marques de distributeur

Source : Intermarché

 

Carnet des décideurs

Caroline  Puechoultres

Caroline Puechoultres

Directrice marketing, communication et innovation d'Intermarché

Hassen  Kefi

Hassen Kefi

Directeur du développement et innovation chez groupement des des Mousquetaires

Marc  Boulangé

Marc Boulangé

Directeur digital d'Intermarché

Virginie Larrière

Virginie Larrière

Directrice des supermarchés d'Intermarché

Cathy  Collart

Cathy Collart

Directrice des hypermarchés Intermarché

Jérôme  Ceccaldi

Jérôme Ceccaldi

Directeur de l'organisation et de la conduite de changement du groupement des Mousquetaires

Didier  Duhaupand

Didier Duhaupand

Président de la Société Les Mousquetaires (SLM)

Pierre  Maertens

Pierre Maertens

Directeur e-commerce et omnicanal d’Intermarché

Caroline  Dassié

Caroline Dassié

Directrice générale d’Intermarché

Alexandre Falck

Alexandre Falck

Directeur général d'ITM entreprises

Vincent  Bronsard

Vincent Bronsard

Directeur de l’ensemble de l'offre (alimentaire et non alimentaire) d'Intermarché

Hubert  Tournier

Hubert Tournier

Directeur des opérations des systèmes d'information et directeur du conseil au sein du […]

Stéphan  Arino

Stéphan Arino

Directeur qualité globale & développement durable d'E.Leclerc

Evelyne  Banquy

Evelyne Banquy

Directrice développement durable d’ITM Alimentaire

Thierry Cotillard

Thierry Cotillard

Président du Conseil d’Administration d’ITM alimentaire international

Jean-Pierre Meunier

Jean-Pierre Meunier

Président du groupement Les Mousquetaires

Pascal Ferrier

Président d’ITM Entreprises

Catherine Fedrigo

Catherine Fedrigo

Responsable des achats de vins chez Intermarché

Rodolphe  Champagne

Rodolphe Champagne

Directeur de la communication d'Intermarché

Philippe  Lebreton

Philippe Lebreton

Membre du conseil de la SAS des Mousquetaires
Administrateur au conseil d'administration […]

Michel-Edouard Leclerc

Michel-Edouard Leclerc

Président-directeur général de E. Leclerc

Patricia  Chatelain

Patricia Chatelain

Directrice marketing international d'Intermarché

Anny Courtade

Anny Courtade

Présidente de Lecasud (groupement E.Leclerc)

Rémy Nauleau

Président-directeur général de E. Leclerc Mobile

Bruno David

Directeur sourcing et PME d’Intermarché

Jean- Paul Oger

Président-directeur général de la Scacentre

Didier Gravaud

Président-directeur général de la Scalandes

Pascal Raymond Josep Beaudoin

Président du conseil d'administration de la Scapnor

Bruno Valladon

Directeur-général de la Scachap

Thierry Quaranta

Directeur général de la centrale d'achat Lecasud (groupement E.Leclerc)

Pascal Payraudeau

Pascal Payraudeau

Président-directeur général de la centrale Socamil de Roques-sur-Garonne

Denis Badier

Directeur Supply Chain de la Société Centrale d'Approvisionnement du Sud-Ouest (SCASO)

Daniel Bossus

Président- directeur général de Socara

Miguel Jonchère

Président-directeur général de Scaouest
Administrateur au conseil d'administration […]

Jean- François Huet

Jean- François Huet

Président-directeur général de Socamaine

Bertrand Le Côme

Président de la Scapartois et directeur du magasin E. Leclerc de Saint-Amand-les-Eaux

Henri- Paul Grondin

Directeur général de la Scacentre

Marc Debert

Directeur de la Scapartois

Denis Picard

Directeur-général de la Scanormande

Fabrice Faure

Président de la Société Centrale d'Approvisionnement du Sud-Ouest (SCASO)

Bernard Ragot

Directeur Supply Chain de Socamil

Olivier  Fontaine

Olivier Fontaine

Responsable du pôle frais d'Intermarché

Jean-Claude Pénicaud

Membre du directoire du Galec, en charge de l’alimentaire et responsable de la […]

Hervé Jaud

Directeur des centres Leclerc de La Roche-sur-Yon

Daniel Prunier

Président du directoire du Galec

Jean-Pierre Le Roch

Fondateur d'Intermarché

Jean-Paul Pageau

Président et fondateur de la Scapest, Leclerc

Bruno Santiano

Directeur du développement optique d'E.Leclerc

Jean-Pascal Vue

Directeur général de la SCA Normande, groupement E.Leclerc

Édouard Leclerc

Édouard Leclerc

Fondateur de l'enseigne E-Leclerc

Benjamin Voisin

Président de la SCAPNOR (groupement E.Leclerc)

Bernard  Boisson

Bernard Boisson

Directeur général d’E. Leclerc Voyages

Christophe Bacot

Président de BT Lec, société d'approvisionnement du groupe E.Leclerc

Jean-Jacques Exmelin

Responsable national des rayons textile-chaussures de l'enseigne E.Leclerc

Jean-Pierre Gontier

Président de la Scamark ( MDD Leclerc)

André Jaud

Co-président du Galec (Groupement E.Leclerc)

 Vassante  Monany

Vassante Monany

Directeur Commercial d'Intermarché Roumanie

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Article extrait
du magazine N° 2446

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