« Je veux transformer Carrefour »

L'éVéNEMENT DE LA SEMAINE   ENTRETIEN   Lars Olofsson, administrateur directeur général de Carrefour

Le directeur général du groupe Carrefour, Lars Olofsson, dresse pour LSA un bilan de sa première année à la tête du numéro deux mondial de la distribution alimentaire. Satisfait d'avoir délivré des résultats en ligne avec les prévisions, il se concentre désormais sur la transformation du groupe, de ses méthodes et de ses équipes. Interview et analyse.

 

LSA - Vous venez de mettre en place une nouvelle organisation du management du groupe. Qu'en attendez-vous ?

Lars Olofsson - La direction exécutive est une équipe resserrée qui va concentrer son énergie autour de l'essentiel : s'assurer de la parfaite exécution de notre plan de transformation. Transformer Carrefour implique de lui donner un nouveau souffle. Cela passe par l'intégration de nouveaux talents, comme James McCann, directeur exécutif France, ou José Carlos Gonzalez Hurtado, directeur exécutif commercial et marketing groupe. Ils sont tous deux experts du commerce et des clients et ils sont aussi des managers reconnus, capables d'emmener nos équipes.

 

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LSA - Certes, mais James McCann ne connaît pas du tout le marché français...

L. O. - Il est distributeur dans l'âme et connaît très bien les pratiques du métier. James McCann arrive avec au moins trois qualité principales. Il a travaillé dans un groupe, Tesco, qui a fait ses preuves sur son marché domestique comme ailleurs dans le monde. Il a une vision stratégique pour les clients qui est celle que je souhaite renforcer chez Carrefour. Et il a travaillé sur des marchés qui ont connu des retournements (turnaround) importants, comme la Pologne et la Hongrie, faisant preuve de ses capacités de management dans des environnements difficiles. James McCann est doté d'une expérience très riche. Son choix s'inscrit parfaitement dans ce que nous recherchions pour dynamiser l'activité en France.

 

LSA - En quoi l'expérience Tesco, qui est surtout un spécialiste des supermarchés. pourrait être utile en France ?

L. O. - Comme nous, Tesco a pour marché principal son marché domestique et doit y défendre son leadership, c'est aussi un précurseur des programmes de fidélisation et il est très proche de ses clients. C'est vrai qu'en Angleterre il exploite peu d'hypers, mais il le fait, et plutôt bien, à l'étranger, notamment dans les pays où James McCann a exercé ses talents !

 

LSA - Vous ne craignez pas de choquer les équipes françaises en mettant un Anglais à leur tête ?

L. O. - Ce changement doit avant tout inspirer et motiver les équipes. Nous devons faire évoluer la façon de manager Carrefour. 2009 a été une année de transition, de préparation au changement au cours de laquelle nous avons identifié une stratégie. Je mets maintenant en place l'équipe la mieux à même de l'exécuter. Il ne vous a pas échappé que toute l'équipe française avait changé ces derniers mois. Guillaume Vicaire a rejoint les hypers, Alexandre Falck, Carrefour Market. Un nouveau capitaine vient de les rejoindre.

 

LSA - Et J. C. Gonzalez Hurtado ?

L. O. - José Carlos Hurtado va nous faire profiter de ses vingt-cinq années passées chez Procter, le leader mondial des PGC, une superbe entreprise chez qui j'ai récemment été invité à expliquer comment nous comptions développer notre marque. Les dirigeants de Procter reçoivent rarement des distributeurs à Cincinnati, mais combien de marques peuvent se flatter d'avoir enregistré une hausse de leurs ventes de 11 %, comme cela a été le cas pour la marque Carrefour en 2009 ?

 

LSA - Parmi les six membres de la direction exécutive, il n'y a plus aucun « vieux grognard » qui ait fait tout son parcours dans le groupe. Là aussi, c'est un choc...

L. O. - Effectivement, presque toute la direction a changé, y compris la direction exécutive Europe, un poste pour lequel le recrutement externe est en cours. Nous avions besoin de changement, de renouveler les compétences et les talents. Cette direction resserrée s'appuie sur un comité exécutif élargi composé de 21 directeurs issus de Carrefour. J'avais besoin à la fois d'hommes qui portent un regard neuf sur Carrefour, de m'appuyer sur les talents de l'entreprise, tout en privilégiant la stabilité sur les marchés clé. Ce changement est positif. La diversité de la nouvelle direction de Carrefour sera créatrice de valeur. Le comité se réunira quatre à six fois par an pour s'assurer que tout le monde est bien aligné sur la stratégie.

 

LSA - Les patrons de Dia, du Brésil et de la Chine sont écartés de cette direction resserrée. Est-ce un désaveu ?

L. O. - Certainement pas ! Ricardo Curras, Jean-Marc Pueyo et Éric Legros, à la tête de marchés clés, continuent de dépendre directement de moi. La Chine, le Brésil et Dia sont des activités qui marchent bien, je n'ai pas besoin de voir tous les quinze jours leurs dirigeants. Leur temps sera beaucoup plus utilement employé dans leurs business units qu'en déplacements fréquents. En outre, c'est en France et dans le G4 [France, Espagne, Belgique, Italie - NDLR] que les plus grands changements doivent être effectués. Pour Dia, le changement est déjà en cours avec la décision de faire passer les magasins Ed sous cette enseigne. C'est d'ailleurs un très bon exemple : j'ai au départ bousculé les organisations avec cette décision et surpris les équipes. Aujourd'hui, ce sont les équipes qui voudraient que ça aille plus vite.

 

LSA - On parle de 200 nouveaux magasins transformés en Dia en 2010 ?

L. O. - Je ne ferai pas de commentaires sur le nombre d'unités que nous comptons convertir. Nous essayerons d'aller le plus vite possible sachant que c'est une transformation très importante qui nécessite de fermer les magasins pour trois ou quatre semaines. Mais les résultats sont très bons. Sur les 40 Ed passés Dia en 2009, tous ont enregistré une progression des ventes de 30 % à minima.

 

LSA - Quel regard portez-vous sur votre chiffre d'affaires 2009 ?

L. O. - Nous avons atteint tous les objectifs fixés. Nous avons gagné des parts de marché en France pour la première fois depuis quatre ans - 0,3 point -, et cela ne peut que renforcer notre confiance dans notre stratégie. Nous avons baissé les coûts de 530 M E, ce qui est unique pour le groupe qui n'avait jamais fait mieux que les 150 M E économisés en 2008. Cela nous rend confiant dans notre plan d'économie de 3,1 Mrds E sur quatre ans. Nous avons réduit les stocks de près de deux jours, généré un cash-flow de 1,2 Mrd E. Je suis fier des équipes qui ont permis d'atteindre ce résultat.

 

LSA - Comment abordez-vous 2010 ?

L. O. - J'ai deux priorités pour cette année. La première, continuer à gagner des parts de marché, bien faire du commerce et gagner le coeur des clients. La seconde, poursuivre l'exécution de notre plan de transformation pour faire de Carrefour une entreprise plus efficace, plus agile, et améliorer sa rentabilité.

 

LSA - Vous dirigez Carrefour depuis un peu plus de un an. Par quoi avez-vous été le plus surpris ?

L. O. - Ce qui m'a surpris, c'est l'énergie, la passion et la détermination de bien faire des équipes et leur volonté d'innover. Une énergie un peu trop dispersée et désordonnée qu'il fallait canaliser et emmener derrrière une seule et même stratégie. Cette nouvelle stratégie marque une vraie rupture. Là où la priorité était de trouver de la croissance à l'international, je me suis d'abord attaqué aux problèmes - je préfère dire saisir les opportunités - de la France et du G4 tout en veillant à la croissance à long terme de nos plus grands marchés de croissance.

 

LSA - Que retenez-vous de cette année ?

L. O. - Ma première source de fierté, c'est justement que les équipes se sont ralliées à cette nouvelle stratégie. La deuxième, c'est de voir travailler au plan de transformation du groupe plus de 100 personnes issues de toutes les entités de l'entreprise. La troisième, c'est d'avoir redonné une dynamique commerciale à Carrefour en France pour devenir le commerçant préféré des Français, notamment grâce aux succès de Carrefour Market et de Carrefour Discount. Le lancement de cette gamme est une initiative unique qui offre, dans tous nos formats, près de 400 produits au quotidien, aux mêmes prix partout en France. Je n'avais jamais vu un tel succès aussi bien en termes de fréquence d'achat que de réachat ou de gain de part de marché. Je n'ai que des éloges à faire aux équipes qui ont lancé et développé cette gamme qui constitue aussi un vecteur très important de changement de l'image de Carrefour, aujourd'hui et pour les prochaines années. Les très bons résultats enregistrés par Carrefour City, Carrefour Contact et Dia sont aussi une grande satisfaction.

 

LSA - Des déceptions ?

L. O. - Le recul de la part de marché des hypers en France, même s'il a ralenti, m'a un peu déçu dans la mesure où j'avais fondé l'espoir de nous stabiliser en 2009. Nous n'en sommes pas loin cependant, et le plus important, c'est que la marque Carrefour dans son ensemble ait gagné des parts de marché puisque que c'est bien là notre objectif essentiel.

 

LSA - La reprise des hypers est pour cette année alors ?

L. O. - Je ne peux pas l'affirmer alors que sommes en plein travail pour réinventer l'hyper. Mais en attendant, nous allons jouer sur tous les leviers - les prix, les promotions, la publicité...- pour dynamiser les ventes.

 

LSA - Le hard-discount souffre aussi...

L. O. - Pour ce format, nous avons trouvé un remède avec le modèle Dia, que nous allons déployer. Et pour l'hyper, nous sommes en plein travail.

 

LSA - Justement, on ne voit pas très bien où vous allez alors que les chiffres des hypers sont inquiétants...

L. O. - Nous sommes en phase de tests et je peux vous assurer qu'ils avancent. On ne peut pas changer cinquante ans d'histoire en un coup de baguette magique ; les enjeux étant importants, il faut prendre le temps de valider chaque hypothèse. Il y aura plusieurs concepts, plusieurs typologies de magasins pour répondre à des environnements différents. Nous avons déjà mené des tests sur certains rayons et, cette année, cinq ou six magasins en France devraient être entièrement dédiés à ce chantier de réinvention, ainsi que quelques-uns en Espagne et en Belgique. Par ailleurs, j'ai chargé Damien Veilleroy, ex-directeur commercial France, de piloter le projet que nous nommons en interne Hypercash, en fait la version européenne d'Atacadao, et j'ai bon espoir qu'une première unité voie le jour en France et en Espagne avant la fin de l'année.

 

LSA - Seriez-vous prêts à investir 90 M E dans un nouvel hyper comme Auchan l'a fait à Vélizy ?

L. O. - Je ne suis pas sûr que le niveau d'investissement soit le seul critère qui permette de donner envie au client de venir dans un hyper. Concernant nos investissements, je ne communiquerai pas de chiffre, car, pour le moment, nous sommes en phase de tests. Mais je suis prêt à mettre tous les moyens nécessaires.

 

LSA - Vous avez déclaré récemment que le concept du tout-sur-le-même-toit n'était plus viable. À quoi ressemblera le nouvel hyper ?

L. O. - Depuis l'époque de la création des hypers, des spécialistes comme Ikea, Décathlon, H et M ont pris une bonne part des marchés non alimentaires. Il faut donc que nous redonnions des raisons à nos clients de faire leurs courses non alimentaires chez nous. C'est dans la raison d'être du non-alimentaire que se situe la clé de la réinvention de l'hypermarché. Au-delà d'être un grand magasin qui propose beaucoup d'offres, que peut apporter de plus Carrefour face aux spécialistes ? Je sais déjà que j'ai deux atouts majeurs. Le trafic, avec des flux clients très importants et réguliers, et une clientèle plutôt familiale. À nous de trouver ce qui pourra faciliter la vie de ces clients.

 

LSA - Parmi les grands chantiers figurent l'optimisation des assortiments qui pourrait se traduire par une baisse de 10 à 15 % des références et le pilotage des prix (le CCP). Où en êtes-vous ?

L. O. - Notre nouvel outil de pricing est en place en France et en Espagne dans tous les hypers et nous regardons comment l'installer en Belgique et en Italie. Il donne déjà de très bons résultats. Quant à la refonte des assortiments, nous sommes en plein travail et la fourchette que vous citez est assez crédible.

 

LSA - Vous réservez aux très grandes marques un accès à des Négos au niveau du G4. Certaines jugent cette initiative très coûteuse...

L. O. - Je propose aux industriels qui jouent le jeu plus de place et plus de croissance sur plus de pays, le tout avec des contrats à trois ans. Car je ne veux pas renégocier chaque année, ce n'est pas de cette façon qu'on créera de la croissance. Cette plate-forme concerne aujourd'hui une vingtaine de fournisseurs, dont les trois quarts ont déjà signé des plans à trois ans. Certains l'ont fait très vite, d'autres ont pris plus de temps. C'est normal, car ce système repose sur la confiance, une notion très inhabituelle entre industriels et distributeurs. Moi-même j'avais beaucoup de réticences à considérer les distributeurs comme de vrais partenaires quand j'étais fournisseur. Mais avec le BDP (Business Developpement Program), je pense que, pour la première fois, on peut parler de vrai partenariat, ce qui est assez révolutionnaire.

 

LSA - C'est censé vous rapporter beaucoup d'argent ?

L. O. - C'est surtout censé nous apporter une croissance plus forte, une efficacité accrue et une baisse des coûts liés à la logistique.

 

LSA - Quels sont les grands leviers de croissance pour Carrefour demain ?

L. O. - Tout le monde me parle du problème des hypers en Europe comme d'une fatalité. Or, je suis persuadé que c'est là que réside notre plus grande opportunité. À plus long terme, en revanche, ce sont les pays émergents qui deviendront plus importants. Ce ne sont pas des « petits » pays tel Singapour, où nous avons deux magasins, qui vont changer Carrefour, mais plutôt des zones comme la Chine et le Brésil. Même si ces petits pays gardent du sens dès lors qu'ils offrent un modèle économique rentable et que nous y sommes en situation de leadership.

 

LSA - Pouvez-vous concilier le développement de votre parc avec les exigences de cash-flow de vos actionnaires ?

L. O. - Les investissements du groupe ont été sensiblement réduits, passant de 3,4 Mrds E en 2007 à 2,2 l'an dernier. Ils ont été recentrés pour une bonne part sur le G4, la Chine et le Brésil. En 2010, deux critères seront indispensables pour investir. D'abord, évidemment, permettre un retour sur investissement satisfaisant, et se concentrer sur les activités dont les ventes à surfaces comparables progressent. Il faut investir sur des modèles qui marchent. Est-ce que c'est le bon moment pour investir dans de nouveaux mètres carrés alors que le modèle hyper est en pleine réinvention ?

 

LSA - Ne craignez-vous pas de perdre du terrain sur les concurrents ?

L. O. - C'est un débat parfois musclé que j'ai en interne avec les équipes et il s'inscrit dans un changement culturel que j'essaie de faire passer. Jusqu'ici, le modèle de Carrefour se fondait sur la conquête et l'expansion qui ont permis de bâtir une formidable parc ; on ne peut qu'en féliciter les équipes. Aujourd'hui, c'est une culture de la performance dont je veux imprégner le groupe.

 

LSA - Quelles économies envisagez-vous avec le déménagement de votre siège de Levallois ?

L. O. - Ce ne sont pas uniquement les économies qui guident cette réflexion mais également la volonté de travailler plus efficacement en rapprochant les équipes françaises et en distinguant mieux ce qui relève du groupe et de le France.

 

LSA - Les suppressions de postes en magasins en France - environ 3000 en 2009 - vont-elles se poursuivre ?

L. O. - Ces ajustements d'effectifs devraient se poursuivre du fait de la mise en place de nouvelles organisations en magasins plus efficaces. Comme nous l'avons fait jusqu'ici, nous utiliserons le turn over naturel et la mobilité pour adapter les effectifs à ces nouvelles organisations.