10 experts du commerce dessinent 2016

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DossierL'ÉVÉNEMENT DE LA SEMAINE C’est une première. Sollicités par LSA, dix éminents consultants, spécialistes du commerce, ont ausculté la grande distribution. Ils partent tous d’un constat commun : les vents ne sont pas favorables. Mais tous proposent des solutions pour sortir de l’impasse.

Grande distribution  - commerce

«Les marques ont moins besoin de gestionnaires que de stratèges et d’entrepreneurs. Innover ou mourir… » Le salut passera, selon Philippe Nobile, directeur général de Javelin Group, cabinet spécialisé dans le retail, par une prise de risque nécessaire. Anne-Lise Glauser, associée chez PricewaterhouseCoopers (PwC), incite aussi les distributeurs à « oser ». De stratégies défensives, comme les alliances à l’achat, il va falloir passer à l’offensive. « Le prix n’étant plus une variable de comparaison, les enseignes doivent rénover leur marketing », estime Christophe Burtin, associé chez Kea & Partners. « La lenteur de leur réaction laisse les enseignes dans une position inconfortable, renchérit Cédric Ducrocq, président fondateur du cabinet spécialisé Dia-Mart. La cote d’alerte est atteinte. »

Faire face à l’adversité

Tous sollicités par LSA, ces experts – dix au total – se sont livrés pour la première fois à un exercice délicat : donner des pistes de croissance pour 2016. Qu’ils appartiennent à des cabinets de conseil prestigieux, généralistes ou plus pointus, ou qu’ils préfèrent rester libres, tous dressent le même verdict : face à des vents contraires, l’exercice sera difficile, mais ô combien passionnant, comme tous les nouveaux départs. Prise en étau entre l’érosion du trafic en magasins, un chiffre d’affaires au mètre carré atone et un e-commerce toujours plus agressif, la distribution traditionnelle voit le ciel s’obscurcir. Et ce n’est pas du côté du pouvoir d’achat qu’il faut attendre une évolution. En 2016, les Français continueront d’arbitrer au plus près leurs dépenses. Comme le rappellent Clarisse Magnin-Mallez et Franck Laizet, de McKinsey, « la croissance rentable se réduira à quelques poches, à certains services de niche ». Avec, en arrière-plan, une nécessaire « excellence opérationnelle », pour reprendre les termes de Bernard Demeure, senior partner chez Oliver Wyman. Ce sont les entreprises qui s’attellent le plus à exceller sur le plan opérationnel qui ressortiront gagnantes ».

Sur ce chemin étroit, en bordure de falaise d’où certains (Fly, Bata, Pixmania, Vivarte…) ont chuté, les vainqueurs de demain seront des modèles hybrides. C’est ce que prévoient les experts de McKinsey. Hybridation du périmètre, à l’instar de Fnac-Darty, Nocibé-Douglas ou Staples-Office Depot ; hybridation de la chaîne de valeur pour jouer sur les prix et les marges ; hybridation de l’offre sur des segments plus attractifs ; hybridation des formats. Mais, attention, prévient Anne-Lise Glauser (PwC) : « Les essais les plus osés se tournent vers les nouveaux modes de consommation plutôt que vers un élargissement des gammes de produits. » Hybridation, enfin, des modèles opérationnels avec un mélange de points de vente intégrés et de franchises. Picard, Celio, Fnac ou Darty n’ont pas hésité à s’aventurer sur ce terrain.

Combiner les cultures web et magasin

Passée la « sidération », pour reprendre les mots de Cédric Ducrocq (Dia-Mart), place à l’action. L’omnicanal va de soi, tous en sont sûrs. Capital-risqueur, Jean-David Chamboredon insiste sur la complémentarité des cultures web et distribution physique, tout en soulignant le manque de profitabilité des sites d’e-commerce. « Ces derniers se retrouvent coincés entre le “percepteur” qu’est Google et le “ rouleau compresseur ” qu’est Amazon. […] Ils disposent de données phénoménales sur leurs visiteurs et clients, mais d’une faible culture relation client. Les acteurs traditionnels en ont une plus forte, mais finalement peu de données sur leurs clients. » D’où la conclusion, sans appel : seuls ceux qui sauront combiner ces deux cultures s’en sortiront. « Tout est allé plus vite que prévu, renchérit Philippe Nobile (Javelin Group). Avec, en moyenne, 10 à 20% par an de hausse ces trois dernières années, le commerce en ligne est souvent l’opportunité de la croissance la plus forte sur un marché. Or, trop peu d’acteurs historiques disposent aujourd’hui d’une stratégie digitale. »

ROPO (actes d’achat sur internet qui se finalisent dans un lieu physique), SoLoMo (Social, local, mobile), Big Data, cross-canal... Les néologismes abondent depuis l’essor de l’e-commerce. Mais comment transformer tous ces enjeux clés en expériences pratiques probantes ? « Le grand défi du Big Data est de l’exploiter au service de la conquête de clients, du pilotage des stocks et des promotions, et d’une meilleure prise de décision, sans construire une usine à gaz », répond Jean-Daniel Pick, associé chez Ernst & Young.

Prendre des risques

Face au Net, certains distributeurs cherchent et prennent des risques. Tel Carrefour à Mons, en Belgique, qui se met à l’heure du digital, avec un mur permettant de commander les produits pondéreux ou des bornes pour demander les livres qui ne sont pas disponibles en rayons. « Le digital permet un enrichissement de l’expérience client, à condition que ce soit simple et utile et non un gadget ou un mode d’emploi trop compliqué », note Frank Rosenthal, expert en marketing.

Car, plus que jamais, le rôle du magasin physique va changer. Certains vont devoir se structurer. « L’équation économique globale se dégrade souvent tant que le réseau n’est pas restructuré, souligne Jean-Daniel Pick. Le rôle et la valeur ­ajoutée de ce dernier doivent être repensés. » ­Comment ? « Il faut inventer une relation nouvelle avec le client, plus “horizontale”, plus authentique, plus personnalisée », prévient Cédric Ducrocq (Dia-Mart).

Faire la révolution managériale

Avec une équation pas simple à résoudre, comme l’explique Yves Marin (Kurt Salmon) : « Alors que se multiplient les canaux de vente et de communication, les ressources financières ou humaines sont restées stables ou ont diminué. » Dès lors, il faut se méfier, selon ce consultant, de « l’effet mitraillette », qui consiste à dépenser de manière trop peu ciblée. Tous les experts se rejoignent pour pointer l’urgence d’une révolution managériale. « Le changement le plus important est celui de la culture et de l’organisation », assure Cédric Ducrocq. « Les figures libres et imposées des équipes magasins sont à clarifier pour créer les conditions de l’apprentissage permanent au contact quotidien avec les clients », ajoute Christophe Burtin (Kea & Partners). Bref, devant un outil managérial qualifié d’obsolète par nos experts, il y a urgence.

Les enjeux

  • L’année 2016 s’annonce difficile pour les distributeurs, soumis à la concurrence de l’e-commerce, qui poursuit sa croissance et fait pression indirectement sur le chiffre d’affaires et la rentabilité.
  • Les perspectives de croissance pour les cinq ans à venir sont maigres, les priorités des ménages allant à la santé et au logement, au détriment des dépenses consacrées aux produits alimentaires et non alimentaires.
  • L’omnicanal va de soi. Pour les distributeurs, il s’agit de trouver une troisième voie, entre la nécessité de développer de nouveaux marchés et celle de contenir les coûts.

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Article extrait
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