2. Il domine largement la distribution française

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La France est le seul pays au monde où l'hyper exerce une telle emprise, s'accaparant plus de la moitié des ventes de PGC et un tiers des produits frais traditionnels. Une domination qui, ajoutée aux investissements massifs à l'international, fait que le modèle a tardé à évoluer. Mais les grands acteurs sont bien décidés à relancer la machine.

Avec 292 M € de chiffre d’affaires (TTC hors carburant) pour 18 800 m2, le magasin Auchan de Vélizy (Yvelines) est le premier hypermarché de France, toutes enseignes confondues.
Avec 292 M € de chiffre d’affaires (TTC hors carburant) pour 18 800 m2, le magasin Auchan de Vélizy (Yvelines) est le premier hypermarché de France, toutes enseignes confondues.

L'hypermarché aujourd'hui en France, c'est un peu l'histoire du verre à moitié vide ou à moitié plein. Ses détracteurs ont beau jeu de dénoncer un géant aux pieds d'argile, fragilisé par une concurrence protéiforme, son gigantisme, son manque de modernité à l'heure de l'explosion des communautés et du digital. Sa perte d'influence aussi sur nombre de marchés non alimentaires, au point d'en abandonner des pans entiers comme le meuble, le bricolage ou le blanc. Les consommateurs s'y sentent moins bien, et on est loin de la magie consumériste et presque festive des débuts du concept, dans les années 60 et 70. Et d'interroger : qu'arrivera-t-il demain, quand, démographie oblige, les familles avec enfants, clientèle centrale et prioritaire des hypers, laisseront de plus en plus place à une population plus âgée et monoparentale, a priori beaucoup moins fan des fastidieuses courses hebdomadaires ?

  • 87 Mrds € Le chiffre d'affaires TTC des hypermarchés en France en 2012 (environ 100 Mrds € avec les carburants), soit 61 € par semaine et par ménage
Source : Iri
  • 93,6% Le pourcentage de ménages qui font leurs courses au moins une fois par an en hypermarchés
Source : Kantar

Leclerc bon leader

Le trio Leclerc, Carrefour et Auchan domine largement avec des positionnements très différents. Leclerc s'appuie sur des coques de 6 000 à 7 000 m², un modèle « à taille humaine » beaucoup plus porteur que les grands hypers de plus de 12 000 m² qui sont l'apanage d'Auchan et de Carrefour. Cora et Géant suivent mais sont largement décrochés.

Les produits frais en tête

68% des ventes d'un hyper moyen en France sont des aliments, dont beaucoup de produits frais. Et encore, le non-alimentaire pur et dur (textile et bazar) ne pèse que 22%, le solde étant constitué du DPH que l'on range dans l'univers alimentaire au sens large (PGC)...

Le point noir, le non-alimentaire

L'emprise de l'hyper varie selon les secteurs. Incontournable du côté des PGC où il s'arroge plus de 52% des ventes, il représente aussi un tiers des ventes de produits frais traditionnels tous circuits confondus (marchés et spécialistes compris) - un secteur où il recommence à creuser l'écart. Il ne vend en revanche que 10% des articles non alimentaires, les biens d'équipement du foyer et de la personne, où il est très concurrencé par les spécialistes.

De bonnes perspectives pour le format

Le « quinqua » de la distribution se porte plutôt bien. Sur trois ans, son CA devrait progresser de 1 à 1,5% par an, selon Iri, tiré par les petits et les moyens hypers. Facteurs clés de succès, de bons prix, une offre large et des produits frais trad puissants.

Une cinquantaine assumée

Ces faiblesses, les patrons des grandes chaînes ne les éludent pas. En même temps, ils font un constat simple : même fragile, même contesté voire menacé, le format est plus présent que jamais, affichant une cinquantaine bien assumée. Les chiffres sont éloquents : 1 900 magasins aujourd'hui pour 1 140 treize ans plus tôt, en 2000, agrandissements de nombreux supermarchés aidants ; 100 Mrds € de chiffre d'affaires en 2012 (avec essence) ; plus de 52% de part de marché sur les PGC ; 93% des ménages qu'y font leur course dans l'année, 40 actes d'achats par an et autant d'euros dépensés en moyenne à chaque visite. Qui dit mieux ? « La crise de l'hyper ?, raconte Bruno Witvoët, le directeur général d'Unilever. C'est l'une des premières choses dont mes équipes m'ont parlé quand je suis rentré diriger la France après plusieurs années à l'étranger ; j'ai donc regardé les chiffres, nos ventes, et je leur ai dit : mais de quelle crise s'agit-il ? »

 

Chahuté mais résistant

La vérité se situe sans doute à mi-chemin. Oui, l'hyper est fragilisé, son image altérée, mais il résiste, défendu par des groupes s'accrochant à un modèle qui reste l'un des plus rentables du secteur. 1,5 à 2% de rentabilité nette, c'est peu par rapport aux meilleurs hard-discounters ou aux champions du textile, les Inditex et autres H&M. Mais ramené aux chiffres d'affaires générés, c'est colossal et inégalable. Oui, leur gestion devient beaucoup plus compliquée. Là où il fallait à peine trois ans aux pionniers pour commencer à gagner de l'argent avec un magasin neuf, il en faut désormais sept à huit dans les pays émergents et beaucoup plus de dix dans les pays matures, comme la France. « À ce niveau-là, les erreurs se payent cash, reconnaît le patron d'une grande enseigne. Le ratio est simple. À ses débuts, 1 € investi dans un hyper en rapportait 3 ; aujourd'hui c'est 2. »

Il n'empêche, précise Noël Prioux, DG de Carrefour France, « l'hyper offre le meilleur chiffre d'affaires/m² du retail ; nous devons sans cesse nous adapter, faire des choix, redéfinir nos priorités : le prix reste la première d'entre elles, sans oublier la dimension services avec des chantiers lancés autour de l'attente aux caisses, de l'accueil, des erreurs de prix. Nous poursuivons aussi un travail de fond pour améliorer la qualité de nos produits frais avec un renforcement des équipes et de nouveaux niveaux d'exigence ».

Une analyse qui rejoint celle de Vincent Mignot, le jeune directeur général des Hypers Auchan France. « Le modèle rencontre des difficultés, c'est indéniable ; mais il reste le format de distribution le plus rentable et nous devons le faire évoluer sans remettre en cause ce qui en fait l'attractivité. Notre travail porte sur un meilleur arbitrage des surfaces, mais aussi une meilleure sélection des produits pour accroître leur rotation et leur rentabilité, ainsi qu'une amélioration des stocks - vital pour le modèle économique de l'hyper et un domaine où on a jamais fini de travailler. »

 

La conjoncture, un atout ?

Tous deux affichent d'ailleurs un optimisme surprenant à l'heure où les critiques fleurissent sur ce modèle que certains experts pensent en fin de cycle. La crise économique, le développement du e-commerce, le digital et les mutations technologiques qui l'accompagnent sont perçus par les deux champions des grand hypers - les plus malmenés par rapport aux indépendants, Leclerc en tête, en pleine forme - comme autant d'opportunités de creuser de nouveau l'écart. « Si le ralentissement économique se prolonge durant les deux-trois prochaines années, ce qui est à craindre, l'hyper va faire un retour en force », pronostique Noël Prioux.

Confirmation du côté d'Auchan, où l'on ne manque pas de montrer en exemple le succès des fameuses « solutions économiques » déployées depuis quelques mois par l'enseigne : ces fruits et légumes, fromages et autres viandes, charcuteries ou produits bio proposés à moins de 1 € et qui suivent la percée des rayons self-discount de l'enseigne, désormais copiés par Géant et Carrefour. Des solutions imaginées en partant d'un constat simple : « En 1960, le "reste à vivre" des Français, c'est-à-dire la part de leurs revenus qu'ils ont pour consommer, s'habiller et se déplacer était de 66,7% ; il n'est plus que de 46,3% à cause de la hausse des loyers, des charges, des abonnements... », rappelle Vincent Mignot. Pour mieux identifier les besoins de ses clients, Auchan utilise d'ailleurs une méthode inspirée des « cousins » de Leroy Merlin, autre enseigne phare contrôlée par l'association familiale Mulliez. Il s'agit d'aller voir chez « l'habitant » ce qui s'y passe, quitte à déplacer il y a quelques mois les 400 premiers dirigeants et directeurs d'Auchan dans 200 foyers lillois afin de les sensibiliser à la méthode et constater, par exemple, comment une dame seule s'en sort et consomme avec ses 50 € de budget alimentaire par mois. « Ce sont ces genres d'initiatives qui nous permettent d'adapter au mieux notre offre, nos assortiments, nos services », indique Vincent Mignot.

Même confiance affichée par rapport à la percée du e-commerce et du digital. « Le web nous donne de nouvelles opportunités pour renforcer le contact clients et les expériences d'achat en magasins, avance Noël Prioux. Surtout, il va nous permettre de revenir au principe de l'hyper, le tout sous le même toit, en allant redécouvrir des catégories qu'on avait un peu délaissées, comme le bricolage. » Un credo partagé par Auchan et Leclerc, bien décidés à utiliser les outils digitaux pour batailler sur tous les fronts du non-alimentaire avec des enseignes spécialisées et des pure players qui commencent à ressentir durement les effets de la crise sur leurs résultats.

Oui, mais

L'hyper résiste mais souffre. Les plus grandes unités sont à la peine au point que certains Carrefour et Géant ont entamé des cures d'amaigrissement, concédant des centaines de mètres carrés aux boutiques voisines. Un mouvement qui s'empare de galeries marchandes en Pologne, en Turquie, en Italie... Pire, le format a enfanté un monstre, le drive, qui lui piquera bientôt 10% de son chiffre d'affaires. L'hyper comblera-t-il ce manque à gagner ? Avec quels produits et quels services, sachant que le développement des rayons frais traditionnels, pour alléchant qu'il soit, s'avère très coûteux en investissements, en compétences et en formation ? Saura-t-il gérer la complémentarité avec ses drives, à l'image d'un Leclerc qui indique « vouloir en limiter l'offre à 6 000-7 000 références, seuil au-delà duquel on risque de tuer notre outil principal » ? Ces questions conditionnent son avenir.

Envies de grandeur

Ce regain de confiance se traduit même sur un levier un peu délaissé par certains ces dernières années et notamment Carrefour : l'expansion ! « Il y a toujours quelques gros hypers à construire, indique Noël Prioux, porté par la volonté de Georges Plassat, son PDG, de réinvestir sur ce terrain en France. Les villes bougent et les bons emplacements d'il y a vingt ans ne sont pas forcément ceux d'aujourd'hui. Enfin, il y a le parc des supers que l'on peut faire grandir. Les murs digitaux que nous testons dans trois magasins pourront aussi permettre de proposer de très vastes assortiments dans très peu de mètres carrés ; c'est une nouvelle forme d'expansion... »

Ce terrain, Auchan n'a jamais cessé de le défricher : il doit ouvrir cette année deux hypers, à Roissy et à Épinay-sur-Seine, d'autres en 2015, sans compter la volonté affichée « de poursuivre une forte accélération sur le drive ». Même Cora, autre chantre du grand hyper, qui n'a pas implanté de magasins depuis quinze ans, voit le bout du tunnel avec sa 60e unité programmée à Chaumont pour 2015. Preuve que, malgré les 50 ans du modèle, les tenants de l'hypermarché ne sont pas du tout décidés à céder leur leadership.

Les témoins

  • MICHEL-ÉDOUARD LECLERC Président des centres Leclerc « Nous concevons nos développements internet comme des services supplémentaires pour nos clients, pas comme une offre concurrente...On est en train de déplacer une partie des ventes des magasins sur les drives, sans doute 7 à 10% du chiffre d'affaires d'un hyper à terme et de 10 à 12% de celui d'un supermarché. Il faut donc retravailler et redessiner l'offre de nos magasins pour la rendre plus attractive et complémentaire. Cela implique d'aller chercher de la croissance dans la rénovation de l'offre alimentaire, notamment en développant encore plus nos rayons frais traditionnels, mais aussi de revoir notre offre non alimentaire en faisant d'une dizaine de rayons clés (textile, arts de la table, bricolage...) des secteurs de destination et pas seulement d'achats d'opportunités. Je suis d'accord avec mes confrères qui disent qu'il faut réinvestir le non-al. »
  • VINCENT MIGNOT Directeur général hypermarchés Auchan France « Grâce à sa taille, l'hyper possède un formidable potentiel d'adaptation au marché, il peut déployer des zones discount, bio, ethniques. Avec ses grands parkings, dans de vastes parcs d'activité, il peut aussi évoluer très vite. Nous avons de la place pour ouvrir de vrais drives par exemple. Si on identifie un créneau intéressant, nous pouvons l'essayer très vite. Nous continuons aussi d'agrandir les magasins, d'ouvrir, de faire évoluer très vite les concepts comme celui des équipements multimédias, presque tous passés en libre-toucher, ce qui a permis de doper les ventes de tablettes. [...] Le cross-canal est un changement majeur. Après le "no parking, no business" des fondateurs, l'heure est au "no connect, no business". L'enjeu est de permettre à nos clients d'avoir un parcours connecté, un choix entre l'achat en ligne et la vente en magasin physique avec du conseil et des contacts avec le produit et les vendeurs. »
  • NOËL PRIOUX Directeur général de Carrefour France « Ce que caractérise l'hyper, c'est sa capacité à s'adapter. En cinquante ans, il n'a pas cessé d'évoluer. Il possède une force de frappe incomparable pour réagir et agir. Si on a un bon emplacement, de la surface et un grand parking, je ne vois pas ce qui peut l'empêcher de continuer d'être une formule à succès. On peut aussi profiter de ces espaces pour faire d'autres formes de commerce. Par exemple utiliser les parkings pour des opérations spéciales ou des brocantes. Le web permet de renforcer le contact clients et les expériences d'achat en magasins. Surtout, il va nous permettre de revenir au principe même du tout sous le même toit et d'aller redécouvrir des catégories un peu délaissées comme le bricolage, encore plus si on harmonise demain la taxation avec les pure players. Je me ferai plus de soucis pour l'avenir de ces derniers que pour nous. »

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Article extrait
du magazine N° 2278

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