20 remèdes pour relancer l'hypermarché

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Le modèle des hypermarchés est, sinon en crise, au moins sujet à de nombreux questionnements. Encensé durant des décennies, ce format est aujourd’hui plus que chahuté par la concurrence et par des modes de consommation en pleine évolution. Cela lui impose de changer pour retrouver de l’attractivité. Une mission compliquée mais pas impossible, à laquelle s’attellent toutes les enseignes. La relance de l’hypermarché peut passer par plusieurs voies. LSA en a recensé pas moins de vingt, exemples à l’appui.

Le chiffre 
  • 1626 € : le budget annuel moyen d’un ménage en hyper 
Source : Kantar

L'actualité autour des hypermarchés est riche, très riche même. Il ne s’écoule p a s u n e s e m a i n e o u presque sans que l’on apprenne le redimensionnement, la fermeture ou la refonte d’un hyper en France. Et tout le monde est concerné. Auchan a annoncé la cession de 21 sites, dont un hypermarché, brisant un tabou du groupe nordiste, qui ne s’était jusqu’ici jamais résolu à se séparer de ce qui a fait sa force. Casino a, lui, trouvé preneur pour quelques-uns de ses Géant, après avoir sérieusement réduit leur surface ces dernières années. Quant à Carrefour, en quête de solutions, le modèle d’une quarantaine de magasins va être revu, en parallèle de suppressions massives de postes. Bref, tout le monde, ou presque, prend le taureau par les cornes après des années d’atermoiements. Le format, inventé en France en juin 1963 (avec l’ouverture du premier hyper Carrefour à Sainte-Geneviève-des-Bois, dans l’Essonne) a connu des jours meilleurs. Mais de là à céder au fatalisme, il y a un grand, un énorme pas. Pour remettre l’église au centre du village, rappelons que, selon Kantar Worldpanel, la part de marché de l’hyper dans le total PGC atteignait encore 52 % en 2018, contre 52,4 % un an plus tôt.

Densification de la concurrence

Si l’hyper a moins les faveurs des clients, un ensemble de facteurs l’expliquent : pouvoir d’achat sous tension, attrait pour les circuits de proximité, fragmentation des achats dans plusieurs enseignes… Et d’autres marqueurs plus profonds entament le modèle du « tout sous le même toit » : l’érosion de l’utilisation de la voiture, et aussi le déplacement des achats, notamment non alimentaires, vers des spécialistes et vers le digital, un domaine où les très grandes surfaces ont encore beaucoup à faire. « Le recul des hypermarchés est essentiellement dû à une baisse de la fréquence d’achat », observe Nielsen, qui constate aussi, depuis les années 2000, une « densification croissante de leur paysage concurrentiel ». Résultat des courses, si l’on peut dire, l’inertie des paquebots de la consommation n’a pas permis de réagir rapidement à l’irruption de nouveaux acteurs. L’e-commerce, notamment, est le principal aimant à clients venus de l’hypermarché.

C’est cependant aller un peu vite en besogne que de pronostiquer la fin de ces machines à vendre. Ceux qui ont un problème sont, comme les dinosaures, les plus grands d’entre eux, au-delà des 8 à 10 000 m², et qui, « à force de vouloir être spécialistes en tout, ne sont plus spécialistes de rien », selon le bon mot de Didier Duhaupand, le patron des Mousquetaires. Dans une tribune publiée début mai, MichelÉdouard Leclerc, qui dirige un groupe composé de 691 magasins, dont une très large majorité d’hypers, est d’ailleurs venu tordre le cou au discours global sur cette fin annoncée. « Des diagnostics comme ça, je les entends depuis trente ans. Je ne sais pas à qui ces propos sont destinés, à la Bourse, au politique ou à personne… Mais c’est quand même faire fi de la diversité des enseignes et des politiques commerciales. Oui, il y a des évolutions et donc de nécessaires transformations. […] Et ce n’est pas parce que des hypermarchés, aujourd’hui jugés trop grands et inadaptés, sont fermés que chacune de ces enseignes est en péril. » Quelques jours plus tard, c’est Dominique Schelcher, patron de Système U, qui a tenu un discours dans lequel on retrouvera des similitudes avec celui de son homologue et concurrent : « Le format le plus à la peine est le grand hyper, mais il n’est de loin pas encore mort. Des millions de Français les fréquentent encore chaque semaine, mais ils ne font plus rêver comme avant. Ce n’est pas la fin de tout un modèle mais la remise en cause de certaines façons de pratiquer le modèle. » Et de pointer le fait que certaines enseignes ont longtemps compté sur leurs résultats en France pour investir à l’international, « au risque d’en oublier de réinvestir en France. C’est ce réveil qui est particulièrement douloureux aujourd’hui ». Sont particulièrement visés Carrefour et Auchan, dont les parts de marché dévissent période après période. Les récentes nominations de nouveaux patrons (Alexandre Bompard et Edgard Bonte) ne sont pas un hasard, à charge pour eux de redresser l’activité des hypers, qui représentent l’essentiel des ventes de chaque enseigne.

Érosion du non-alimentaire

D’un panéliste à l’autre, et en fonction des périmètres considérés (avec ou sans produits frais traditionnels, HT ou TTC, avec ou sans carburants), le chiffre d’affaires généré par les hypermarchés est de l’ordre de 100 milliards d’euros. Selon Iri, les rendements au mètre carré ont progressé de 9,8% en trois ans dans les réseaux de proximité, alors qu’ils chutaient en moyenne de 3,6% dans les hypermarchés, un modèle historiquement basé sur les volumes. À cela s’ajoute l’érosion de nombreux marchés. Ainsi, Nielsen a mesuré une chute régulière des ventes de non-alimentaire à l’échelle de ce format. De 21 milliards d’euros en 2010, ce segment ne pesait plus que 14,7 milliards huit ans plus tard, soit un recul de 30 %. En proportion, le non-alimentaire est passé de 28 à 20% du chiffre d’affaires total des hypermarchés, posant la question du réemploi des surfaces. Pour Clémentine Morin, responsable compte clé chez Nielsen, « le format hypermarché a souffert structurellement, en raison notamment de la fragmentation croissante de la distribution. C’est encore plus marqué sur le non-alimentaire, pour lequel différentes offres de distribution ont proposé des alternatives à l’hypermarché, magasins spécialisés et e-commerce en tête ». « L’offre actuelle est en pleine révolution sur le non-alimentaire », confirme Bernard Demeure, d’Oliver Wyman. On a vu la montée des nouveaux acteurs, la facilité d’acheter en ligne, la poussée d’Amazon. Il y a un effritement, et donc, pour la première fois, pas de croissance pour les hypermarchés. »

Moins de surface, plus de services

Pendant que le non-al se faisait tailler des croupières, les ventes d’alimentaire ont légèrement progressé, mais insuffisamment pour combler l’écart. Résultat, en huit ans, le chiffre d’affaires global généré par les hypermarchés en France a reculé de 3,3 %. Comment faire alors pour remettre les magasins en difficulté sur les rails ? Une partie de la réponse est connue : les redimensionner à la baisse, quand c’est possible. Apporter plus de services, de frais, de bio, etc. Et investir, là où cela n’a pas été fait depuis longtemps. Avec, aussi, des conseils de bon sens devant l’évolution des profils de visiteurs. « Pour nos nouveaux adhérents, il faut Et de citer plusieurs pistes comme la restauration ou le passage en concession de certains secteurs, autrement dit le shop-in-the-shop. Des essais devraient être menés avec des corners Decathlon, Boulanger, etc., pendant que Carrefour teste le concept avec Darty ou la Fnac. Une bonne idée ? Pas pour Didier Duhaupand, pour qui les grands hypermarchés « continuent à vendre une partie de leur âme en installant des shops-in-the-shop partout. Quand on n’est plus capable d’être bon sur le textile, sur l’électro, on perd sa spécificité. L’hypermarché redevient une marketplace». Un jugement plus facile à porter lorsque l’on dirige un groupe composé essentiellement de supermarchés.

La fin du modèle unique

À chacun sa vision. Pour certains, l’hypermarché doit dorénavant être une plate-forme de services (digital, restauration, préparation de commandes, fourniture de produits traiteur pour d’autres magasins dans la même zone…). Pour d’autres, il doit magnifier le frais, offrir un parcours client bien plus fluide. En tout cas, la fonction de «lieu d’expérience », longtemps abandonnée, revient sur toutes les lèvres. Quoi qu’il en soit, le changement s’appuiera sur l’existant. Autrement dit, il faudra remodeler en profondeur des magasins qui ont, pour la plupart, plusieurs dizaines d’années d’existence. La première phase des travaux porte, là où c’est envisageable, sur la réduction des surfaces, avec en parallèle une redéfinition de l’offre. Les pistes sont nombreuses. Avec un choix qui s’effectuera zone par zone, et non plus en déployant massivement un modèle unique, ce qui est plus simple à gérer pour les indépendants que pour les intégrés. Plutôt que « réinventer l’hypermarché », ne faudrait-il pas « des concepts hypermarchés » plus adaptés à leur zone de chalandise ?, s’interroge Nielsen. Le ciel est sombre, mais pas totalement obscurci. Car l’hypermarché est aussi un formidable réservoir de surfaces, de parkings, de galeries. Et du côté des foncières, on pointe que ces actifs (en moyenne, un hyper occupe 7 hectares) peuvent servir à des projets de valorisation pour des logements, gymnases, data centers ou autres, notamment dans les zones où l’urbanisation a rattrapé ces mastodontes de la consommation. Bref, les hypermarchés, habitués pendant des décennies à rouler tranquillement sur une autoroute de croissance, se retrouvent face à un virage délicat à négocier, avec toutefois une batterie de réponses à leur portée. 

L'hypermarché en France 

Chez E. Leclerc

  • 691 magasins (hypermarchés et supermarchés, à forte dominante hypers)
  • 46,62 Mrds € de CA France avec carburants

(source : E. Leclerc, 2018)

  • 3,2 M de m²

(source : LSA, 2018)

"E. Leclerc croit que l’hypermarché à taille humaine restera son navire amiral, à condition d’y investir pour augmenter l’attractivité de l’offre, l’accueil et les services. Mais parallèlement, il faut construire un réseau capable de livrer des drives, des points relais dans les quartiers, des boxes sous immeubles ou à domicile. D’où la course actuelle pour trouver les meilleurs emplacements urbains et les meilleurs partenaires pour prester les livraisons. C’est l’enjeu majeur des trois prochaines années."

Michel-Édouard Leclerc, président de l’Acdelec, sur son blog De quoi je me mel

Chez Carrefour

  • 247 magasins 
  • 20,76 Mrds € de CA TTC hors carburants 

(source : Carrefour, 2018) 

  • 2,22 M de m² 

(source : LSA, 2017)

"Je ne crois pas à l’idée d’un hypermarché de rêve que l’on ferait partout de la même manière. Cela a déjà été testé par la maison, et cela ne fonctionne pas, car il y a des zones de chalandise différentes. On doit redonner des leviers sur le terrain. L’un des axes du retour de Carrefour, c’est l’adaptation des formats. Le concept du “tout sous le même toit” n’est pas mort. Mais le toit et le tout ne sont plus les mêmes. Le tout, cela ne veut plus dire trop. D’ailleurs, nous rehaussons nos objectifs de baisse des assortiments à -15% au lieu de -10%. On doit se concentrer sur l’offre alimentaire, le bio, le vrac."

Alexandre Bompard, PDG de Carrefour, lors de la présentation des résultats annuels, en février 2019

Chez Auchan

  • 142 magasins
  • 15,5 Mrds € de CA TTC
  • 1,5 M de m² 

(source : LSA, 2017)

"L’hypermarché aura le rôle de plate-forme, pour livrer l’ensemble des points de contact de la zone de vie où il se situe. Dans les hypers, nous allons concéder certains métiers du non-alimentaire sur lesquels les grandes surfaces spécialisées ont plus de pertinence. Je crois à l’hypermarché. Mais pas de la manière dont on le travaillait il y a quarante ans. Il y a plusieurs pistes : réduction des surfaces, passage en concession de certains secteurs, restauration. Les réductions de surfaces se font au coup par coup. Mais si je diminue simplement les mètres carrés, je ne remets pas le modèle en cause."

Edgard Bonte, président d’Auchan Retail, en mars 2019

Chez Casino

  • 122 magasins 
  • 5,9 Mrds € de CA TTC 
  • 848000 m²

(source : groupe Casino, 2018)

Chez Système U

  • 66 magasins
  • 3,38 Mrds € de CA TTC hors carburants 

(source : entreprise, 2018)

  • 382000 m² 

(source : LSA, 2017)

Chez Cora 

  • 61 magasins
  • 5,5 Mrds €de CA TTC 
  • 590000 m² 

(source : LSA, 2018)

"En termes de format, nos grands hypermarchés ne sont pas porteurs. Ce sont les petits hypermarchés qui le sont. En prenant en compte la cession de neuf hypermarchés annoncée au premier trimestre, sur la période 2015-2019, nous avons réduit la surface de nos hypermarchés de 11 %. Et, à l’échelle du groupe, l’objectif est que le poids des hypermarchés passe de 21 % en 2018 à 15 % du volume d’affaires France d’ici à 2021. Nos hypermarchés sont en retard sur le snacking et la restauration. Et sur ce format, on ne peut pas uniquement baisser les coûts et baisser les prix. La direction que l’on veut donner, c’est proposer plus de services."

Jean-Charles Naouri, PDG du groupe Casino, lors de la présentation des résultats annuels, en mars 2019

Chez Intermarché

  • 80 magasins (sur un parc de 1 800 points de vente)

"Chez les Mousquetaires, le format hyper repose sur un modèle d’hypermarché de proximité à dominante alimentaire de 5 000 à 6 000 m², auquel nous croyons toujours et que nous continuons à développer. Après, je vois que les grands hypermarchés qui défendent le “tout sous le même toit” sont vraiment en difficulté. Ils sont devenus spécialistes de pas grand-chose. Au point de vendre aujourd’hui une partie de leur âme pour remplir leurs mètres carrés avec des corners d’autres enseignes."

Didier Duhaupand, président de la Société Les Mousquetaires

3 questions à Bernard Demeure, directeur associé du cabinet de conseil Oliver Wyman :"Passer d’une “priorité magasins” à une “priorité consommateurs”"

On ne cesse d’évoquer les difficultés des hypermarchés. Mais où en sont-ils aujourd’hui ?

Il y a aujourd’hui en France plus de 2 000 hypermarchés, 6 000 supers, 3 500 « enseignes à dominante marque propre », 5 000 drives et nombre de magasins spécialisés. Les groupes à dominante hypermarchés ont perdu un demi-point de part de marché en 2018. Ils représentent aujourd’hui environ la moitié des achats alimentaires en grande surface. Mais, face à l’évolution de la demande et de la concurrence, ils doivent évoluer et, en particulier passer d’une logique centrée sur les magasins, qui a fait leur force, à une logique centrée sur les consommateurs.

Quels problèmes avez-vous identifiés ?

Nous mesurons aujourd’hui une très forte demande latente : plus d’un tiers des consommateurs sont désireux ou prêts à faire évoluer la façon dont ils font leurs courses et consomment, mais les offres actuelles ne les satisfont pas. Face à cette évolution, les enseignes doivent – elles ont commencé à le faire – se réinventer. S’appuyer sur leurs forces : la présence fréquente de leurs clients dans leurs points de vente, leurs filières, sourcing, et relations fournisseurs, et la qualité de leurs emplacements, synonymes de densité, de trafic, de lieux de vie et d’efficacité en coût et en rapidité. Au-delà de ces forces, elles doivent absolument développer plus de relations avec les consommateurs en amont pour leur proposer des innovations et des solutions qui vont bien au-delà du seul magasin. La livraison à domicile devient un autre terrain d’innovation où des solutions innovantes sont à développer encore davantage.

Quelles solutions peuvent être déployées ? 

Attirer les clients, être un lieu de vie. On en revient aux bases : le trafic. Il y a donc un vrai rôle à jouer pour les foncières, elles doivent être des acteurs importants de la recomposition en cours, car le commerce ne sera pas entièrement digital. Exceller sur les fondamentaux – proximité, profondeur et richesse de l’offre, compétitivité prix, relation de confiance – est toujours d’actualité. Mais le consommateur a désormais accès à une offre inégalée. C’est plus que jamais lui qui choisit !

La maîtrise des coûts et du parc

L’un des principaux problèmes rencontrés par la plupart des enseignes d’hypermarchés est la chute de rentabilité, conséquence d’une baisse de fréquentation et de chiffres d’affaires qui vient gripper les rouages d’un modèle basé sur les volumes. Pour limiter les effets sur le bas de bilan, la baisse des coûts apparaît comme une possibilité qui peut s’exercer à plusieurs niveaux. En amont, l’optimisation des coûts logistiques est envisageable, et prend parfois la forme d’automatisation, voire de robotisation, des entrepôts. Pour les intégrés, des solutions plus radicales existent, avec la diminution de la masse salariale. Ainsi, Carrefour vient d’annoncer un nouveau plan de départs volontaires. Le but : inciter 3 000 collaborateurs de la branche hypermarchés à quitter l’entreprise. Une manœuvre délicate, qui peut entraîner des risques opérationnels pour les magasins. La diminution de l’assortiment est aussi une réponse (également activée par Carrefour), pour simplifier la gestion des rayons, et tenter d’améliorer l’efficacité. Enfin, pour des raisons de rationalisation des comptes, la réduction du parc n’est plus un tabou. Elle peut passer par la réduction des mètres carrés, voire des cessions pures et simples. Ces derniers mois, Casino s’est séparé de plusieurs hypermarchés en difficulté, à charge pour les repreneurs (des adhérents E. Leclerc) de redresser ces affaires. Carrefour a, pour sa part, choisi d’accélérer les passages en location-gérance, pour « externaliser » plusieurs points de vente dans le rouge.

Adapter ses surfaces

Carrefour visait une réduction de son parc de 100 000 m² en France d’ici à 2022. Un objectif rehaussé à 400 000 m² de surfaces « sous-productives », cette fois à l’échelle du groupe, et auquel l’hypermarché devrait logiquement payer un lourd tribut.

Réduire ses effectifs

Au mois de mai, en s’appuyant sur une rupture conventionnelle collective, Carrefour a mis en place un plan de départ volontaire de 3 000 personnes.

Céder les magasins en difficulté

En janvier, Casino annonçait avoir conclu des promesses en vue de la cession de six hypermarchés à des adhérents E. Leclerc. Depuis, plusieurs autres magasins ont été vendus et d’autres cessions sont dans les tuyaux.

Le retour des bonnes affaires

À ses débuts, l’hypermarché se singularisait par une offre de « tout sous le même toit » à des tarifs très attrayants. Mais le développement du commerce a donné naissance à des concurrents très efficaces sur ces deux aspects. Pour renouer avec cette image, les hypers ont plusieurs cordes à leur arc. L’une d’entre elle est la création de zones de déstockage (éphémères ou pérennes), mais qui ont l’inconvénient d’avoir une image paupérisante et d’être un casse-tête en termes de gestion. Carrefour a contourné le problème en créant en 2018 des « outlets » dans certains de ses grands magasins. D’une surface de 500 à 1 000 m², ces zones récupèrent de l’espace sur le saisonnier ou l’EPCS et proposent à prix bradés (de -30 à -70%) des produits non alimentaires qui avaient tendance à rester dans les réserves. Un moyen de se débarrasser des stocks morts qui va d’ailleurs être étendu, quitte à recréer une filière d’approvisionnement. Le directeur du Carrefour d’Évry, où un outlet est installé, déclarait à LSA il y a un an avoir eu une « bonne surprise sur un plan commercial » avec « le succès d’un concept qui fidélise les consommateurs ». Chez E. Leclerc, une initiative d’un autre genre commence à essaimer dans le réseau avec l’ouverture d’espaces Leclerc Occasion. L’enseigne achète des produits d’occasion à ses clients (téléviseurs, multimédia, jeux vidéo, livres, électroménager), qui sont payés en bons d’achat. Les produits rachetés, vérifiés et garantis, sont vendus dans un espace bien identifié du point de vente. De quoi susciter une chasse aux bonnes affaires, qu’avaient progressivement accaparé d’autres réseaux.

Développer la vente de produits d’occasion

Durant l’été 2018, l’E. Leclerc de Roques-sur-Garonne, proche de Toulouse, lançait un espace Leclerc Occasion. Les produits (électronique, jeux vidéo, DVD) sont repris et payés en bons d’achat. À ce jour, une dizaine d’hypers du mouvement proposent un tel service.

Le Géant de Roubaix a été vendu à un adhérent E.Leclerc au cours du premier semestre.

Créer des nouveaux concepts plus light et discount 
À Avignon, Carrefour teste un hypermarché baptisé « Essentiel ». Un concept épuré, pour ne pas dire ultradiscount, avec beaucoup d’efforts sur les arrivages et les prix, et une théâtralisation minimaliste.
Carrefour a inauguré son concept Essentiel le 4 avril à Avignon.
Intégrer des rayons de déstockage

Carrefour déploie depuis 2018 des « outlets » dans certains de ses hypers. Chez Géant, un principe quelque peu similaire existe aussi, avec des zones de déstockage.

L’espace outlet du magasin Carrefour d’Évry

L’espoir du frais et du bio

L’alimentaire reste au cœur du projet des hypermarchés, tous groupes confondus, et voit son rôle renforcé au fur et à mesure de l’effritement du non-alimentaire. Pour se distinguer, les enseignes cherchent de plus en plus à proposer des produits qualitatifs ou issus de leurs propres filières. Le nettoyage des recettes est une démarche maintenant bien enclenchée et, en parallèle, le bio est devenu indispensable à la proposition commerciale, avec une offre qui a explosé ces dernières années, posant quelques problèmes en termes d’approvisionnement. Elle se retrouve soit massifiée au travers d’espaces dédiés, soit répartie dans les différents univers.

L’ancrage local, synonyme d’une certaine quête de sens, trouve plus qu’auparavant ses lettres de noblesse, avec un affichage plus prononcé pour le producteur du coin ou, plus prosaïquement, du département. Tout comme le retour en grâce, là où c’est possible, des métiers de bouche, des dégustations et recettes confectionnées sur place. Auchan a même réfléchi à la création de fermes urbaines, pour profiter du foncier entourant ses hypers et faire pousser une partie de la production à proximité. Une idée qui semble faire les frais des remaniements à la tête d’Auchan Retail France et d’Auchan Retail, où l’heure est plutôt au recentrage et à la focalisation des investissements.

Créer de véritables espaces bio

Le bio est la catégorie alimentaire qui connaît le plus de développement. Elle incite les distributeurs à augmenter leur offre, notamment en mettant en place des zones dédiées. Comme chez Carrefour avec les espaces Bio Expérience. À Chambourcy, l’hyper regroupe ainsi 4 000 produits sur 550 m². Une démarche qui s’étend.

Valoriser les produits et les métiers traditionnels

Poissonnerie, boucherie, traiteur, fromagerie, confection sur place (ateliers de boulangerie) ont regagné des lettres de noblesse. Ces rayons sont revenus au cœur des préoccupations, tout comme les filières qualité, pour coller aux attentes des clients de plus en plus soucieux de la qualité et de l’origine des aliments.

Le rayon traiteur-charcuterie de l’Hyper U de Reims.

S’appuyer sur des partenariats avec les producteurs locaux

Hypermarché ne doit pas toujours rimer avec gigantisme. Quitte à contractualiser avec certains agriculteurs ou producteurs locaux et leur offrir la possibilité de faire des animations en magasin.

Toujours à Reims, l’E. Leclerc promeut les producteurs locaux
La riposte omnicanale 
Face à la digitalisation du commerce, l’heure est à la riposte. La route avait pourtant été empruntée tôt, et avec un certain succès, avec le déploiement massif des drives dès le début des années 2000. Mais l’hyper a depuis eu du mal à intégrer la brique digitale, misant tout sur sa force brute : l’offre disponible en magasin. Et il est difficile de changer ses habitudes, à part sous la contrainte. L’irruption du click & collect s’est matérialisée, pour le format, par le développement de casiers : on ne compte plus les hypermarchés qui disposent de lockers Amazon, notamment chez E. Leclerc, ou de leurs propres casiers, comme dans plusieurs Auchan. Pour jouer sur la complémentarité entre l’offre en ligne et sur place, Géant Casino a délégué une partie du non-alimentaire à sa filiale Cdiscount et installé des corners (une soixantaine à ce jour, en version 1, 4 ou 8 modules en fonction de la surface) qui présentent physiquement en magasin les meilleures ventes en ligne, avec la possibilité de commander le reste de l’offre web en livraison à domicile ou en magasin. Une piste plutôt aboutie, qui nécessite cependant de disposer de l’expérience nécessaire. Ce que n’a pas vraiment su faire Carrefour avec Rue du Commerce. Plutôt que d’être truffé de gadgets digitaux inutiles, le magasin voit aussi se dessiner un nouveau rôle : celui de plate-forme de préparation pour les commandes en ligne, via des surfaces excédentaires où installer des « dark stores ». Ou comment transformer le point de vente en entrepôt pour d’autres magasins.
Jouer la complémentarité web/magasins 
Depuis septembre 2017, les hypers Géant Casino accueillent des corners et showrooms CDISCOUNT. Ces espaces proposent plusieurs centaines de références non-al disponibles immédiatement (meubles, multimédia, petit et gros électroménager, accessoires) et une zone dédiée aux promotions. L’ensemble des références proposées par Cdiscount est accessible via des postes fixes et des tablettes, avec l’aide de vendeurs.
Le corner Cdiscount du Géant Casino de Toulouse Fenouillet.
Simplifier le paiement 
Le déploiement timide d’applications de type wallet doit permettre, tout comme les scanettes existantes, de faire disparaître, ou au moins de réduire, les contraintes liées à la phase de paiement.
L’appli Casino Max dispose d’une carte de fidélité intégrée.
Proposer des solutions facilitant les courses 
Le drive est l’une des réussites majeures de la distribution. Et son principe peut être déployé au travers de casiers tritempératures (certains accessibles 24 heures/24 à l’extérieur des magasins) ou du click & collect.
La redéfinition de l’attractivité 
Le défi principal des magasins de grande taille est de relancer la fréquentation, sur laquelle repose une grande partie du succès passé. D’où l’ambition de faire des points de vente des « lieux d’expérience » où le client, en plus d’avoir d’acheter, peut vivre des moments agréables. Cette tendance explique le déploiement renforcé de la restauration. Certaines enseignes misent sur l’implantation de véritables cuisines et stands de préparation au coeur de surfaces de vente, avec la présence de tables, mange-debout, etc. Ce qui nécessite, revers de la médaille, de trouver les compétences nécessaires en termes de personnel, sans compter les contraintes techniques. Expérience veut aussi dire interactions, avec des cours de cuisine ou d’art plastique. Les kiosques à services sont aussi au rendezvous (billetterie, point de retrait colis, etc.). Dans une optique plus défensive, les alliances avec des spécialistes sont aussi dans l’air du temps, dans le secteur non alimentaire notamment, avec des réalisations de plus en plus abouties de corners et de shops-in-the-shop (offre d’électroménager prise en charge par Boulanger ou Fnac Darty, etc.). Auchan doit notamment multiplier les tests dans ce sens d’ici à la fin de l’année. L’attraction est un vaste sujet, dans lequel les foncières ont aussi un rôle à jouer. Car quand la locomotive d’un centre commercial s’essouffle, c’est l’ensemble qui patine…
Multiplier les pôles d’animation et d’expérience
Dégustations orchestrées par des artisans ou ateliers (décoration, arts manuels, cuisine, etc.) sont autant de possibilités de créer de l’attraction, voire du lien, sans forcément vendre de biens physiques. Mais à condition de bien choisir son offre, et de réussir à la faire connaître.
Au Carrefour Next de Dijon.
Étoffer sa gamme de services 
Conciergerie, garde d’enfants, pressing, retrait de colis, traiteur et livraison sont autant de facettes à travailler. Les grandes surfaces doivent s’imposer bien au-delà du simple critère du prix.
Proposer une offre de restauration convaincante
Qu’elle soit sur place, dans un foodcourt ou à emporter, la restauration est un relais intéressant à suivre. Certains magasins installent de véritables restaurants au sein de leur surface de vente.
L’E. Leclerc de Bois-d’Arcy propose un espace restauration avec caviste.
Créer des corners de marques et des shops-in-the-shop sur les marchés spécialisés
AUCHAN entend, par exemple, tester la gestion de corners non alimentaires avec Boulanger, Electro Dépôt et d’autres enseignes de la galaxie Mulliez (comme, pourquoi pas ?, Decathlon ou Leroy Merlin…).
La mobilisation du personnel 
Voici l’un des dossiers les plus sensibles à gérer : emporter l’adhésion des équipes, alors que le discours ambiant reste plombé par les annonces sur le futur incertain de l’hypermarché. La tâche est plus simple lorsqu’un projet commercial cohérent existe, et que le magasin est situé dans une zone dynamique qui lui permet d’être rentable. Mais c’est loin d’être le cas de tous. Chez Carrefour, les syndicats estimaient à 89 le nombre d’hypermarchés déficitaires (hors loyers et hors amortissements), soit plus d’un tiers du parc. Et dans la même entreprise, une rupture conventionnelle collective a été enclenchée, avec en ligne de mire 3 000 départs « volontaires ». Si l’on ajoute à ce climat social pour le moins pesant la multiplication des ouvertures du dimanche et la réduction de la voilure, voire la disparition de secteurs entiers (bijouterie, électroménager), le rôle du personnel est en évolution, à grande vitesse. Avec l’ambition de se tourner toujours plus vers l’alimentaire et le frais – ce qui nécessite des compétences particulières, dans des domaines où la main-d’oeuvre n’est pas légion –, les tenants de l’hyper ont un travail important à effectuer en termes de recrutement. Mais aussi, et surtout, de formation, pour insuffler de l’énergie et des perspectives auprès du personnel qui voit arriver de nouvelles méthodes d’organisation avec, en général, moins de salariés disponibles. Un comble, alors que l’heure est à la distinction et la différenciation par le conseil et les compétences.
Proposer des réorientations aux salariés 
La mutation des métiers dans les hypers n’est pas qu’une vue de l’esprit. Sur le poste de l’encaissement, par exemple, l’émergence des caisses automatiques change la donne. Ce qui impose d’offrir plus de mobilité interne aux salariés, un constat qui peut s’appliquer plus globalement, avec la poussée toujours plus forte du rôle de conseil auprès du client.
Recruter de nouveaux talents 
Lieu de vie, d’expérience, l’hypermarché doit partir à la recherche de profils qui correspondent à ces développements, comme des spécialistes de la restauration. Avantage non négligeable du format, la diversité des profils des salariés peut servir de vivier.
Améliorer les formations et remises à niveau 
La percée du digital et l’évolution, voire la disparition, de certains métiers imposent de prendre en compte ces données dans les parcours professionnels des employés.
Valoriser les métiers de bouche 
La pénurie reste forte dans les métiers de la boucherie ou de la poissonnerie. Mais pour se distinguer et affirmer leur différenciation, les magasins doivent faire un effort ?
L’hypermarché, mastodonte en souffrance
Le non-alimentaire tire le chiffre d’affaires vers le bas
Chiffre d’affaires (hors frais trad) des hypermarchés en France, en Mrds € 
Source : Nielsen
  • 4 € sur 5 de CA dans l’alimentaire Répartition du CA des hypermarchés en France, en % 
Source : Nielsen
L’e-commerce en profite
Répartition du report des ventes perdues par les hypermarchés en France, par circuit et en % 
Source Nielsen
Chiffres 
  • 2232 : le nombre d’hypermarchés en France
  • 11,76 millions de m2 : leurs surfaces cumulées
  • 5270 m2 : la surface moyenne

Source : LSA Expert

  • 93% des ménages français fréquentent au moins une fois par an un hyper
  • 52% : la part de marché de l’hypermarché dans le total PGC en valeur en 2018 (52,4 % en 2017)

Source : Kantar

Les centres E. Leclerc tiennent le terrain et… 

Part de marché par surfaces et par nombre de magasins, en % 
Source : LSA Expert
… dominent les palmarès du chiffre d’affaires et des rendements
Où, quand, quoi et combien vendent les hypermarchés?
Faibles en Île-de-France, plébiscités dans l’Ouest-Sud
Chiffres 
  • 200,53 m2 d’hypermarchés pour 1 000 habitants, la densité moyenne en France
  • 318,35 m2 /1000 hab : la Vendée, département à la plus forte densité
  • 9,41 m2 /1000 hab. Paris, département à la plus faible densité
Source : LSA Expert
42 visites par an dont près de la moitié le week-end
Les « petits » hypers pèsent désormais plus que les « grands »
Des rendements toujours élevés mais en baisse
Rendements par m2 des hypermarchés, supermarchés et magasins de proximité, en €/an 
Source : Iri, CA tous produits
Le territoire des très grands groupes 
Répartition du CA PGC-FLS et de l’offre des hypers par type de marques, en %
Des performances variables selon la taille
Rendements par m2 des hypermarchés selon leur surface, en €/an 
Source : Iri, CA tous produits
Plus de 18 000 références par magasin en moyenne
Répartition de l’offre PGC-FLS des hypers par type de marque, en nombre d’EAN. 1 carré = 1 000 EAN 
Source : Iri, CAM au 28.07.19

 

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Article extrait
du magazine N° 2569

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