Marchés

3. Éviter le simple copier-coller de l'offre

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Le premier moyen de tirer un bénéfice économique d'une fusion provient du choix des assortiments et de ceux qui les fournissent. Méthodes.

L'aspect le plus visible d'une fusion entre deux enseignes, ou du rachat de l'une par l'autre, se traduit très visiblement par un plus grand nombre de magasins. Mais la réussite de la fusion se révèle plus souterraine. Elle provient en grande partie des gains réalisés dans le choix de l'assortiment de l'enseigne qui survit, enrichi de celui de celle qui disparaît. L'offre souhaitée dans la nouvelle configuration est déterminée par des responsables du « marketing de l'offre », mais pas seulement : les contrôleurs de gestion sont aussi de la partie pour analyser les rendements financiers des produits proposés ; les acheteurs doivent vérifier les bénéfices de la massification des achats, en termes de conditions d'achat, de coopération et de dynamique commerciales, de déploiements de références performantes du réseau racheté dans le réseau acquéreur.

Choisir les références

« La principale erreur consisterait à dupliquer à 100 % l'assortiment de l'enseigne existante sans prendre le temps d'identifier les succès et les échecs de l'enseigne condamnée à disparaître », considère Hervé Duperey, consultant pour Computer Science Corporation (CSC).

Lors de la fusion de Carrefour et de Promodès, par exemple, la marque Reflets de France, qui appartenait au second et qui constituait un véritable bijou en termes de notoriété et de retour sur investissement, n'a pas disparu, contrairement aux enseignes Continent et Stoc, éliminées du paysage. La marque représentait un niveau de part de marché très intéressant pour des produits terroir tradition, un segment non couvert de manière aussi affirmée par les marques de Carrefour, dont les produits de terroir étaient identifiés par une multitude de petites marques sans notoriété ou par la signature Carrefour elle-même, peu crédible pour ce type de produits. Du coup, Reflets de France a été déployée dans tout le groupe, y compris le réseau de proximité.

Certes, toutes les références d'un assortiment ne bénéficient pas d'avantages aussi évidents. Le tri doit donc procéder de méthodes bien rodées. « En premier lieu, il faut une équipe dédiée, formée en interne, sinon elle n'est pas acceptée, explique Laurence-Anne Parent, qui dirige Advancy Consulting. Elle oeuvre pendant trois ou quatre mois avant de redonner la main aux opérationnels. Il faut ensuite procéder à énormément d'analyses quantitatives. » Le chantier mené le plus rapidement est celui des « négociations » sur les volumes des références - qu'il s'agisse de marques nationales ou de produits à marques de distributeurs fabriqués par un même fournisseur - présentes dans les deux enseignes. « Là se trouvent les gains les plus faciles et les plus rapides à faire. Dans un premier temps, la réflexion approfondie sur l'assortiment n'est pas la priorité », précise Laurence-Anne Parent. Trivialement, l'addition de chiffres d'affaires doit donner lieu à de meilleures conditions d'achat et à un meilleur accès aux budgets de coopération commerciale et aux ristournes.

Obtenir les meilleurs prix

Le repérage des forces et faiblesses de chaque enseigne apparaît aussi assez rapidement. Dans le cas de la fusion de Monoprix et Prisunic, la première tirait sa notoriété de son offre alimentaire, la seconde de ses rayons d'équipement de la personne (textile, bibelots). Les deux ont fait l'objet d'une importante restructuration au niveau du choix des fournisseurs, pour tirer le meilleur parti des deux situations. Lors du rapprochement de Mr. Bricolage avec Catena, il a fallu plus de temps. S'agissant de groupement d'indépendants, et les deux enseignes étant conservées - avec des positionnements complémentaires -, la fusion de l'assortiment demande plus de doigté. Le groupe s'est appuyé sur deux concepts de magasins Mr. Bricolage existants, de 800 et 1 200 m2, pour affiner la recherche et développer pour Catena quatre concepts de 600, 800, 1 000 et 1 200 m2. « Ces petits magasins de bricolage de proximité nécessitent une approche par entrepôts pour limiter leurs stocks. Désormais, nous cherchons à homogénéiser les approvisionnements de ces entrepôts en harmonisant les collections », explique Alain Lebredonchelle, responsable du projet. La première étape, classique, de fusion des assortiments au niveau des achats « permet à Catena d'obtenir les prix de Mr. Bricolage en bénéficiant de meilleures conditions d'achat auprès des fournisseurs et en simplifiant les référencements ». Catena peut ainsi lutter à armes égales avec les GSB quand celles-ci se trouvent dans les parages.

Mesurer les performances

Mais simplification ne veut pas forcément dire réduction. Au contraire : les Catena nouvelle génération vont « densifier leur offre de 10 % à 15 % de produits en plus », avec pour objectif avoué l' amélioration du chiffre d'affaires au mètre carré et de la marge. La massification des volumes des deux enseignes va aussi permettre de proposer des « consommables » (scies pour scies sauteuses, forets, abrasifs) à la marque Catena ; la marque Fartool, dédiée à Mr. Bricolage pour de l'outillage (nettoyeurs haute pression...), devrait être déployée chez Catena. « Nous avons tenu à éviter le simple copier-coller des petits magasins Mr. Bricolage à Catena. En réalité, la fusion fonctionne dans les deux sens. C'est l'assortiment, bien défini selon les quatre concepts pour Catena, qui reviendra s'appliquer dans les petits magasins Mr. Bricolage », ajoute le cadre dirigeant. Ces magasins devraient même, à terme, adopter le panneau de l'enseigne de proximité !

Dans tous les cas, la fusion d'assortiments doit s'appuyer sur des outils de mesure. « Il faut surtout définir une nomenclature commune aux deux enseignes pour mesurer les performances sur des bases cohérentes, analyse Hervé Duperey, manager retail produits de grande consommation de CSC. Puis il faut dégager un assortiment cible, entrer dans les négociations des conditions d'achat, réajuster, enfin, l'assortiment cible en fonction du résultat des négociations. »

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