30 ANS DE RESTAURATION (1)

1972-2002 LES " TRENTE GLORIEUSES "

LES GRANDS TÉMOINS RACONTENT :

Jacques BOREL, Paul DUBRULE, Paul BOCUSE, Guy SAVOY, Alain DUCASSE, Anne-Sophie PIC, Christian PICART, Jean-Paul BUCHER, Louis LE DUFF, Denis HENNEQUIN, Francis MARKUS, Robert ZOLADE, Pierre BELLON, Jean-Marie PAUL, Paul HALLART, Michel GUÉRARD, Jean-Charles DAVID, Gilbert RADIX, Christophe BONDUELLE, Michel TORRIS, Nicolas GUERMONT, Jacques PUISAIS, Günter BLASCHKE, Philippe BARRET, Yves DESHOULIÈRES, François GUILLIN, Daniel COHEN, Georges BLANC, Patrick DERDERIAN,

LES TENDANCES POUR DEMAIN COMMENT ÉVOLUERONT VOS MARCHÉS, VOS CLIENTS, VOS CONCEPTS

1972-2002 Les " Trente Glorieuses "

Depuis trente ans, la restauration hors domicile s'est largement développée en France sous l'influence de l'évolution des modes de consommation et du développement des infrastructures modernes. L'obtention d'une fiscalité favorable a notamment permis à la restauration organisée de s'épanouir. Flash back sur un secteur en perpétuelle évolution, qui pèse aujourd'hui 55 milliards d'euros de chiffre d'affaires.

En 1972, la France est loin de connaître le phénomène de la restauration de chaîne telle que celle-ci existe aux Etats-Unis. A l'époque, il n'y a encore dans l'Hexagone que trois grands opérateurs représentatifs de ce que l'on peut appeler la restauration organisée. Jacques Borel, le visionnaire, Pierre Bellon, le fondateur de Sodexho (qui a déjà signé son premier contrat international, en Belgique, dans le secteur hospitalier) et, bien sûr, le tandem de l'hôtellerie-restauration, Paul Dubrule et Gérard Pélisson, créateurs de Novotel.

Ces quatre pionniers - Sodexho et Accor sont devenus depuis des leaders mondiaux - restent encore aujourd'hui les références de nombreux entrepreneurs du secteur, comme on pourra le vérifier dans les pages qui suivent.

C'est d'ailleurs de l'autre côté de l'Atlantique que certains avaient puisé leur inspiration. En 1948, Jacques Borel, alors étudiant à HEC, effectue un séjour chez IBM, à New York, qui le marquera à jamais. Plus tard, Paul Dubrule fut l'assistant de Bernardo Trujillo, le " pape " et promoteur de la grande distribution moderne. De leurs différents séjours aux Etats-Unis, ils anticipent le phénomène de l'explosion de la consommation hors domicile en France et, de fait, tous se placent tôt sur la ligne de départ. Voire très tôt, puisque Jacques Borel crée l'Auberge Express, restaurant libre-service, dès 1957 puis, deux ans plus tard, la Générale de Restauration, devenue aujourd'hui Avenance.

Des conditions fiscales favorables :

La restauration collective organisée, favorisée par le peu d'investissements qu'elle demande, est en train de naître. Pierre Bellon s'y intéressera en 1966, puis Wagons-Lits en 1970, à travers Eurest.

Dès lors, Jacques Borel n'a de cesse de faire baisser la TVA. C'est chose faite en 1967 pour la restauration collective, qui voit son taux passer de 15 à 6%. Parallèlement, les prêts à taux bonifiés développés par l'Etat à travers le Crédit hôtelier (devenu ensuite le CEPME) contribuent sensiblement à l'explosion de l'hôtellerie française dont l'offre est encore très insuffisante, face à une demande grandissante. Le recours à la franchise fait également exploser les chaînes d'hôtellerie intégrées.

Si l'on ajoute l'exonération de charges sociales sur les titres restaurants, ces conditions fiscales favorables ont constitué des facteurs déclenchants décisifs pour l'essor de la restauration organisée. Mais elles ne sont pas les seules : l'évolution des modes de consommation et le développement des infrastructures modernes (centres commerciaux, autoroutes, aéroports) favorisent également l'essor de la restauration moderne. Le 26 juin 1969, Jacques Borel ouvre le premier restaurant d'autoroute en Bourgogne.

Enfin, les titres repas font découvrir la restauration à des millions de Français à l'heure du déjeuner. En 1971, quelque 50 millions de titres sont émis (22 millions pour Ticket Restaurant, 18 pour le Chèque Coopératif et 10 pour le Chèque Restaurant). Le système confirmera son succès au fil des années.

Dès lors la profession s'organise, se forme, évolue et se modernise. Le chef n'est plus seulement un technicien des fourneaux. Il doit être à la fois gestionnaire et manager. L'avènement de la " nouvelle cuisine ", largement promue par Henri Gault et Christian Millau, les pousse sous le feu des projecteurs.

La France découvre le fast-food :

Le début de la décennie suivante lance véritablement la multiplication des chaînes. Ce sera surtout, à côté des restaurants gastronomiques et des brasseries traditionnelles, l'explosion des fast-foods de hamburgers ainsi que de la restauration rapide à la Française.

Si l'on assiste à l'arrivée en France d'enseignes étrangères telles que Quick ou Burger King, les Français ne sont pas en panne d'idées et se mettent à créer : What a Burger, Freetime et, dans le domaine du sandwich, Pomme de Pain ou PicPain. Le nombre de restaurants à service rapide passe de 50 en 1979 à plus de 1 000 en 1986.

La restauration à thème sort des frontières de Paris à la vitesse grand V, envahit la périphérie et la province. La cuisine ethnique - tex-mex en particulier - conquiert les papilles des Français et les nouveaux concepts se multiplient. Le phénomène s'accompagne non seulement d'une sensible amélioration de la sécurité alimentaire, mais aussi des énormes progrès réalisés dans le domaine des installations de restaurants et de grandes cuisines.

Mais la restauration reste une réalité économique. Face à la crise du début des années 90 et à la baisse de fréquentation des établissements qui s'en suit, les restaurateurs réagissent : les formules économiques font leur apparition (menu-carte à prix fixe, etc.), les marges sont mieux maîtrisées. La recherche de financements solides devient un préalable à toute affaire.

Les grands chefs capitalisent sur leur image :

A côté des vitrines que constituent leurs établissements gastronomiques, les chefs accélèrent leur diversification. Ils se mettent à créer des annexes et des bistrots, plus accessibles en termes de ticket moyen, réalisent des livres, font de la télévision et multiplient leur collaboration avec l'industrie agroalimentaire.

S'ils n'ont jamais cessé de faire rayonner la cuisine française à l'étranger, les grands chefs se sont mis plus récemment à y dupliquer leurs établissements et à y exercer des missions de consultants : Joël Robuchon à Tokyo, Alain Ducasse à New York, Michel Troisgros à Moscou. Sans oublier ceux qui, à l'instar de Marc Veyrat, nouent des collaborations avec la restauration collective.

Qu'elle soit en gestion directe ou concédée, cette der-nière a d'ailleurs dû opérer sa mutation. L'amélioration de la qualité est devenue un leitmotiv, la per-sonnalisation et le marketing des concepts ont été systématisés. Nombreux sont les prestataires à avoir élargi leur gamme de services (gardiennage, nettoyage, etc.) auprès de leurs clients.

Vague de concentrations et introductions en Bourse :

Parallèlement, la concentration se réalisait à une allure fulgurante. Les dix premières sociétés de restauration collective françaises que l'on recensait en 1992 ont aujourd'hui laissé la place à quatre opérateurs seulement. Les plus grandes ont vu entrer de grands investisseurs financiers dans leur tour de table et elles ont accéléré leur expansion internationale. De leur côté, bon nombre de groupes de restauration commerciale ont dû s'introduire en Bourse à la fin des années 90 pour financer leur développement.

Contraints d'innover sans cesse, les grands opérateurs prennent désormais le virage des nouvelles technologies. Néanmoins, le secteur reste sans cesse à la recherche d'un juste équilibre entre tradition et innovation, entre consommation de masse et sécurité alimentaire.

En 1970, les Français prenaient 3,9 milliards de repas à l'extérieur du domicile. Trente ans plus tard, la barre des 7 milliards, toutes prestations comprises, est franchie.

S'il reste encore très atomisé, le secteur des hôtels, cafés et restaurants pèse un poids non négligeable dans l'économie française avec un chiffre d'affaires hors taxes de 54,5 milliards d'euros et un montant de plus de 2 milliards d'euros d'investissements. Son importance au sein des services aux particuliers, par le nombre d'entreprises et par l'emploi qu'il génère, n'est plus à démontrer avec environ 211 000 restaurants collectifs et commerciaux dans l'Hexagone et plus de 630 000 salariés. Les pionniers ne s'étaient pas trompés.

MARCHÉS, MÉTHODES, FISCALITÉ : LE " MAÎTRE ARTIFICIER " A (PRESQUE) TOUT DÉCLENCHÉ, JACQUES BOREL, Consultant, fondateur du Club TVA : " Pour récolter, il faut semer "

Il est, avec Pierre Bellon et le duo Dubrule-Pélisson, celui qui a introduit la modernité dans l'hôtellerie-restauration. En dépit de ses infortunes d'entrepreneur : " Ma grande erreur est d'avoir fait de l'hôtellerie ", reconnaît-il.

Jacques Borel lègue à la RHD un héritage immense. Le libre-service, le Ticket Restaurant, la restauration collective organisée, le fast-food, la restauration d'autoroute et de centre commercial, la TVA à taux réduit en restauration collective, l'exonération des titres restaurants, la centrale d'achat, la fiche technique... Sans oublier tous ses anciens collaborateurs qui occupent aujourd'hui les plus hauts postes chez Accor, Elior, Score... Et la liste de ses contributions risque encore de s'allonger s'il réussit à faire baisser la TVA en restauration commerciale. Une mission que lui ont confiée les professionnels de la France et de plusieurs pays de l'Europe du Nord. En se rappelant qu'il avait obtenu en 1967 la baisse de TVA de 15 à 6% sur la restauration collective, ainsi que l'exonération de charges sociales et d'impôt sur le revenu pour les titres restaurants.

Pour cette campagne, il fait encore preuve, à 75 ans, d'une énergie physique et intellectuelle inépuisable, et d'une force de persuasion intacte. Comme en témoigne l'allocution qu'il prononçait fin janvier lors de CIR 2002. Son analyse comparée de l'impact des régimes sociaux et fiscaux sur les activités touristiques nationales battit tous les records à l'applaudimètre. " Si l'on baisse les charges sociales et fiscales en France ", ne cesse-t-il de répéter, " je prétends que l'on peut créer 100 000 emplois par mois à partir de janvier 2002 et redonner une forte croissance à la restauration. " Pour l'affirmer, il avance de solides arguments, dont il a mesuré les effets sur ses affaires. " Nous étions passés de 35 000 Tickets Restaurants par jour en 1967 à 120 000 en 1972 et 200 000 en 1977. Et chez Générale de Restauration, de 32 000 repas/jour entre 1959 et 1967, à 300 000 en 1972 ! "

Ainsi, selon lui, la révolution de la restauration a débuté dans les années 60, pour exploser dans les années 70. " Pour récolter, il faut d'abord semer. Il faut ensuite dix ans pour atteindre une taille significative ", rappelle-t-il.

Toutes les conditions étaient à l'époque réunies pour qu'un bouleversement se produise dans la consommation : des infrastructures modernes, l'arrivée massive des femmes sur le marché de l'emploi, et de leurs enfants à la cantine, le boom économique et un faible niveau de charges. Encore fallait-il des entreprises et des entrepreneurs pour déclencher cette révolution pacifique : Jacques Borel en a été un instigateur et le maître artificier.

AVEC GÉRARD PÉLISSON, IL A LANCÉ LA MOTOR-HÔTELLERIE EN FRANCE, PAUL DUBRULE Coprésident-fondateur d'Accor, membre du directoire : " L'Europe est notre marché intra-muros "

" Nos métiers ont connu une évolution formidable. Néanmoins, le changement a été à la fois extraordinairement profond, tout en conciliant les spécificités et les origines. En ce qui concerne l'hôtellerie, celle-ci s'est normée et a utilisé les nouvelles technologies. Mais cela n'a pas empêché, heureusement, que perdure la coexistence entre des chaînes comme Novotel, Relais & Châteaux, les hôtels familiaux et ceux dits " de préfecture " ! Je me souviens qu'avec Gérard Pélisson, lorsque nous avons ouvert le premier Novotel, à Lille en 1967, il y avait à l'époque 120 chambres avec salle de bains sur Lille-Roubaix-Tourcoing et nous en ajoutions 60. Certains nous mettaient en garde en parlant déjà de surcapacité. Or, il y a maintenant 5 à 6 000 chambres avec salle de bains sur l'agglomération ! C'est cela, en partie, la véritable mutation du tourisme. Autre élément, le tourisme s'est formidablement développé : la France est passée de quelques milliards de francs dans la balance des paiements en 1970 à 100 milliards de balance positive aujourd'hui. Le " Guide rouge " a traversé le siècle et un chef étoilé est désormais quelqu'un à qui l'on attribue plus d'importance qu'un ministre ou qu'un chef d'entreprise, et nous en sommes fiers ! Quant à la restauration collective, elle a largement profité du développement de l'agroalimentaire. Concernant la restauration d'hôtel, Accor a contribué à la faire évoluer, mais nous n'avons pas été aussi performants que sur la restauration à thème ou la restauration collective. En restauration d'hôtel, c'est toujours la " quadrature du cercle ", car il faut satisfaire des clientèles aux attentes très différentes. Aujourd'hui, les circonstances ne sont pas les mêmes qu'il y a trente ans, mais je pense qu'il existe un potentiel formidable pour nos métiers. L'Europe est devenue notre marché intra-muros et, dans les trente prochaines années, nos diversités culturelles seront des atouts de plus. La Commission européenne encourage aujourd'hui la mobilité des travailleurs dans l'Union, on peut imaginer l'impact positif de cette mesure sur le tourisme dans trente ans ! "

UN PARCOURS EXEMPLAIRE, PAUL BOCUSE, Chef triple étoilé et président-propriétaire du groupe Paul Bocuse : " Un fidèle d'Escoffier "

Je ne vais pas au spectacle, c'est le spectacle qui vient à moi. " Cette phrase de Fernand Point, un des mentors de la Grande Cuisine, illustre tout à fait ce que notre génération de chefs d'après-guerre a vécu au début des années 70.

Triple étoilé Michelin depuis 1965, j'ai été, comme plusieurs de mes contemporains, porté sur le devant de la scène par les médias comme Gault et Millau. Initiateurs de ce qu'ils ont nommé la " nouvelle cuisine ", ils ont encouragé un mouvement qui leur a échappé et que je résumerais à " rien dans l'assiette, tout sur l'addition ". Car les vrais changements dans la restauration ont davantage été une affaire d'hommes que de plats.

Les chefs, et moi le premier, sont tout simplement devenus propriétaires de leurs affaires. Et nous avons voulu rester maîtres de notre image, de notre nom et, à travers lui, de la gastronomie française tout entière. C'est pourquoi nous avons créé en 1970, avec douze chefs français, une société, La Grande Cuisine française. Le but : gérer et maîtriser notre communication pour que la cuisine reste toujours la propriété des cuisiniers. J'ai toujours oeuvré dans ce sens, relayé par des chefs comme Chapel, Vergé, Troisgros, Senderens, Guérard ou encore Loiseau et Ducasse. Rapidement, j'ai pris le parti de faire connaître la grande cuisine par-delà les frontières. En 1965, je partais pour le Japon convié par Shizuo Tsuji, directeur d'une grande école hôtelière. En 1968, c'était aux Etats-Unis pour le journal Holiday.

Sortir de sa cuisine, ça a toujours été pour moi, prendre la responsabilité de ses plats face à ses clients. Et sortir de son restaurant, participer au rayonnement de notre gastronomie dans le monde.

En ouvrant en 1980 le Pavillon de France à Disneyworld en Floride, nous nous engagions, avec Gaston Lenôtre et Roger Vergé, dans cette voie. J'ai poursuivi dans cette direction en 1987 avec la création du premier concours mondial de cuisine, le Bocuse d'Or, ou encore l'enregistrement en 1988 de 70 émissions de télévision " Bon appétit " en Allemagne. Mais quelles que soient mes casquettes, comme président de l'Ecole culinaire d'Ecully en 1990 ou de l'association Euro-Toques, je suis resté un fidèle d'Escoffier. J'ai toujours milité et je militerai toujours, malgré les modes, pour une cuisine identifiable avec des os et des arêtes. A ceux qui avancent la thèse que le rôle du cuisinier sera, dans l'avenir, de finir des produits, pour certains déjà calibrés, voire préparés, je réponds : pourquoi pas ? Il faut vivre avec son temps, ne pas nier les changements profonds qui affectent notre profession. C'est pour cette raison d'ailleurs que nous avons ouvert des brasseries au début des années 90. "

ON LUI DOIT LA MODE DES BISTROTS DE CHEF, GUY SAVOY Chef-propriétaire de trois bistrots (3 étoiles au Michelin) : " Transposer son savoir-faire sans le galvauder "

Comment vous est venue l'envie de créer les bistrots ?

C'est un concours de circonstances qui m'a conduit à ouvrir le premier Bistrot de l'Etoile en 1987. Le cabinet d'assurances situé en face du restaurant gastronomique m'a proposé de reprendre son local. Bien qu'exigu, c'était un lieu intéressant avec une belle hauteur sous plafond, la seule possibilité était d'en faire un bistrot.

Le succès est venu tout de suite et j'ai donc ouvert dans la foulée le Bistrot de l'avenue Niel en 1989 et celui de la rue Lauriston en 1991.

Sur votre lancée, vous avez ensuite ouvert la Butte Chaillot, les Bookinistes, le Cap Vernet et Version Sud. Est-ce le fruit d'une stratégie ?

Lorsque j'ai créé mon premier Bistrot, je n'avais aucune stratégie particulière en tête. Comme cette formule a bien marché, je n'ai pas hésité à me transformer en chef d'entreprise car j'aime le travail en équipe. Ma motivation première n'est pas de faire du business, mais de donner vie à des projets qui m'inspirent.

Je cherche moins à me diversifier qu'à trouver d'autres formes d'expression dans mon métier. J'aime travailler autour de nouvelles thématiques, chercher des idées, me renouveler. L'important, à mes yeux, c'est de faire en tous lieux une cuisine de qualité.

Vous venez d'obtenir votre troisième étoile. Comment envisagez-vous l'avenir ?

J'espère continuer à mener de front toutes mes activités en conservant intacts la passion et l'enthousiasme qui permettent de progresser et de durer. Je suis heureux de démontrer que l'on peut à la fois conduire un restaurant gastronomique à un niveau d'excellence et transposer ce savoir-faire dans d'autres lieux sans se galvauder. "

IL EST DEVENU LE CUISINIER-VOYAGEUR DES ANNÉES 2000, ALAIN DUCASSE, Le chef cumule six étoiles au Michelin entre Paris et Monaco : " Les Français ont beaucoup à dire à l'international "

Monaco, Paris, New York... Vous êtes devenu l'archétype du chef globe-trotter. Comment vous est venue cette attirance pour l'international ?

Ce n'est pas une décision que l'on prend comme cela, mais des opportunités qui se présentent à vous un jour. Ce qui ne veut pas dire qu'il faut faire n'importe quoi, n'importe où. Il faut s'interroger sur ce que cela va signifier ensuite en termes de cohérence, au-delà de l'aspect économique.

En ce qui me concerne, je suis attaché à Paris, Monaco et New York ; quant aux déclinaisons de Spoon à Maurice, Londres, Tokyo et bientôt Saint-Tropez, ce sont des " récréations ". La restauration citadine que j'ai imaginée pour Spoon, c'est celle que j'aime manger. A côté de cela, je suis aubergiste à La Bastide de Moustiers et à l'Hostellerie de l'Abbaye de la Celle, où j'y élabore une cuisine de marché et de jardin. Mais tout ceci, c'est le même métier : ce qui me plaît, c'est de restaurer une clientèle de 25 ans comme de 60 ans.

Etre un cuisinier-voyageur suppose d'accepter la différence et d'être à l'écoute de ce qui existe ailleurs, des produits comme des techniques. Nous avons, en France, la chance d'être sans doute les meilleurs en termes de savoir-faire, de technicité, de professionnalisme et de culture culinaire, mais pour continuer à être dans la course, il faut regarder les autres acteurs de la scène mondiale. Et, surtout, ne pas chercher à comparer par rapport à ses repères personnels.

Comment surmontez-vous les contraintes de la distance en matière de management ?

En mettant en place des gens issus de chez moi. Tous les chefs sont passés par Monaco, et certains même par Paris. Pour ma part, je suis physiquement présent partout trois fois par mois à Monaco, à Paris et à New York. L'aptitude à se développer dépend en grande partie de la capacité à transmettre son savoir. Cela est devenu, avec l'édition, une part importante de notre métier. Mon prochain ouvrage devrait sortir à Pâques : il s'agit du Grand Livre des pâtisseries et des desserts que j'ai réalisé avec mon pâtissier, Frédéric Robert, et qui répertorie 600 pages de savoir. Comme dans les autres livres de recettes et de cuisine, il s'agit des bases expliquées dans les moindres détails, mais il faut ensuite s'en détacher afin de créer.

De quelle ville étrangère pourraient s'inspirer les chefs français en termes de cuisine et de restaurant ?

New York, sans aucun doute ! Il y a là-bas une réelle différence, une vraie culture new-yorkaise qui a su opérer un melting-pot réussi entre les influences latino, asiatique et européenne. Ce n'est pas de la " fusion food ", mais plutôt de l'intégration. Car les nourritures sont des cultures qui se métissent. Il y a vingt-cinq ans, il n'y avait rien à New York, à l'exception de quelques maisons d'empreinte française assez formelle ; aujourd'hui, c'est l'explosion dans la diversité.

Que conseilleriez-vous à un chef qui souhaiterait ouvrir à l'étranger ?

D'être en forme ! De bien connaître sa concurrence en particulier, et d'une façon générale les différentes propositions de la ville. Si l'on veut ouvrir un établissement, il faut apporter quelque chose de plus. Si c'est simplement pour faire un restaurant supplémentaire, mieux vaut rester chez soi.

D'ailleurs, il faut reconnaître que peu d'entre nous s'aventurent à l'étranger. Depuis les gens qui, comme Paul Bocuse, ont planté des drapeaux, nous ne sommes pas assez audacieux. Il faut démontrer que les chefs français sont capables d'exister en dehors de leurs frontières et qu'ils peuvent faire de la modernité ailleurs.

Que retenez-vous de ces trente années de carrière ?

Qu'il faut se remettre en question en permanence. Tout le monde sait faire de la cuisine, dans le monde entier, mais ensuite tout réside dans l'adaptation et la créativité. Les Français ont l'avantage de la culture, du professionnalisme ancien et du savoir-faire, mais cela ne les dispense pas de comprendre l'importante évolution de la cuisine.

Il faut beaucoup de talent pour qu'il y ait un véritable apport en termes de différences. Tellement de différences, que cela en devient un concept en soi, harmonieux, tant dans le design que dans l'assiette ou dans le prix. Un lieu de restauration qui marche consiste souvent en un cocktail savant. Si les Français savent apporter autre chose, alors ils ont encore beaucoup à " dire " à l'international.

GÉRER L'HÉRITAGE TOUT EN INSUFFLANT SA TOUCHE PERSONNELLE, ANNE-SOPHIE PIC, Chef du restaurant Pic à Valence (2 étoiles au Michelin) : " J'ai cherché à prendre mes marques "

Je ne songeais pas du tout à devenir chef. C'était mon frère aîné qui était, en quelque sorte, l'héritier désigné de la famille. Adolescente, j'ai donc entrepris de faire des études de commerce. Je cherchais mes repères comme souvent à cet âge. Toutefois, je me suis aperçue que ce n'était pas là ma véritable voie. A 22 ans, j'ai opté pour la cuisine mais j'avais pris le temps de la réflexion et de faire mon propre choix.

Toutefois, je ne maîtrisais pas la technique culinaire. Enfant, j'aimais venir en cuisine aux côtés de mon père pour faire de la pâtisserie, réaliser des desserts et des entremets. C'était très ludique. De retour dans la maison en 1996, je me suis formée de manière empirique auprès de mon frère et des chefs expérimentés qui travaillaient dans le restaurant.

Au début, c'est très intimidant et cela peut même devenir paralysant. En fait, j'ai mis trois ans pour me sentir à l'aise derrière les fourneaux. Je crois nécessaire de prendre son temps car on ne devient pas chef par héritage génétique mais on peut avoir des prédispositions. En 1998, mon frère a décidé de quitter la maison et cela a été un moment crucial car l'avenir du restaurant pesait sur mes épaules. Le guide Michelin s'est montré très fair-play et m'a donné la chance de faire mes preuves en conservant au restaurant ses deux macarons. Cependant, j'estime que ce ne sont vraiment les miens que depuis deux ans.

J'ai cherché à prendre mes marques en inventant mes propres recettes. Mes références sont Paul Bocuse et Michel Bras qui ont contribué à faire éclore la cuisine contemporaine, plus féminine, avec le souci de mettre en valeur le produit en allégeant les sauces, en donnant la part belle aux émulsions et en redonnant toute leur place aux légumes. Mais, je ne renie rien de la tradition. Je m'efforce de la faire vivre en la faisant évoluer. C'est une recherche permanente.

Il y a encore peu de femmes chefs mais les mentalités évoluent. A compétence égale, une femme a sans doute besoin, dans les premiers temps, d'affirmer plus nettement son autorité. Celle-ci ne lui est pas toujours accordée d'emblée. En revanche, la clientèle réagit de façon très positive. "

IL A IMPORTÉ LE STEAK HOUSE EN FRANCE, CHRISTIAN PICART, PDG de Buffalo Grill : " Il faut parfois être prêt à partager si l'on veut grandir "

Que faisiez-vous en 1972 ?

Je travaillais encore sur mon premier projet d'hôtellerie " nouvelle génération ", doté de 100 chambres et destiné notamment à accueillir des séminaires : il s'agissait du Relais des Chartreux. Ce n'est qu'au début des années 80 que j'ai décidé de faire des restaurants steak house.

Que retenez-vous de ces trente dernières années ?

Une affaire est constituée de deux parties : le travail et l'argent. Le travail : beaucoup sont prêts à s'y lancer. Pour l'argent, c'est moins évident... C'est pourquoi j'ai pensé que s'associer avec un partenaire financier pouvait être une bonne solution. Il faut parfois être prêt à partager, si l'on veut grandir.

J'ai pu constater que les associations d'hommes sont difficiles à réaliser dans la restauration. En revanche, quand on s'allie à un partenaire financier qui n'est pas un professionnel de votre secteur, il vous laisse mener votre affaire. A la condition, bien sûr, qu'il y ait des résultats en retour. C'est pourquoi je n'ai pas hésité à céder 45% de mon affaire à Total. Celui-ci m'a laissé me développer, ce qui m'a ensuite permis de racheter sa participation en 1998 et de présenter Buffalo Grill au Second Marché en 1999.

Si c'était à refaire ?

Je suis content du parcours réalisé. Cependant, je crois que si j'étais resté aux Etats-Unis, ce ne sont pas 240 restaurants en vingt ans que j'aurais ouverts, mais peut-être 2 400 ! Il est très difficile en France d'obtenir des permis de construire. Lorsque je suis parti aux Etats-Unis, à 24 ans, pour gagner des dollars, je travaillais énormément, jusqu'à trois jobs par jour : un minimum de 13 heures. Le montant des gains était bien supérieur de l'autre côté de l'Atlantique et, surtout, les charges plus légères !

N'avez-vous donc jamais eu envie de reprendre une chaîne aux Etats-Unis ?

Aujourd'hui, le marché américain me semble saturé, mais il est toujours possible de tenter sa chance. La concurrence est telle que la conquête de l'Ouest est difficile ! C'est vers l'Est, désormais, qu'il faut se tourner. Mais raisonnablement et progressivement, car l'international coûte cher, comme me l'a confié un jour Paul Dubrule, pour qui j'ai beaucoup de respect et d'admiration. De plus, il faut adapter le produit, comme nous l'avons fait en Belgique, en Espagne et en Suisse.

FAIRE LA SYNTHÈSE ENTRE LA QUALITÉ FRANÇAISE ET LE SERVICE À L'AMÉRICAINE, JEAN-PAUL BUCHER, Fondateur du Groupe Flo, président du conseil de surveillance : " Il fallait créer des enseignes pour le grand public "

" Aussi curieux que cela puisse paraître, lorsque j'étais enfant, je n'allais jamais au restaurant. A l'époque, c'était un luxe. Et c'est sans doute ce qui m'a conduit, plus tard, à bâtir un groupe constitué d'enseignes s'adressant au plus grand nombre. J'ai toujours été fasciné par les brasseries, il y en avait beaucoup dans l'Alsace d'après-guerre. Ce sont les premiers établissements qui ont contribué à démocratiser la restauration. Pour moi, ce sont les premiers restaurants à thème. On y retrouve d'ailleurs l'équation de base de tout restaurant : harmoniser une carte, un cadre et un prix. Lorsque j'ai diversifié mon groupe, j'ai voulu constituer un portefeuille d'enseignes complémentaires, ce qui m'a conduit à racheter Hippopotamus puis à lancer Petit Bofinger. Je savais que l'avenir de la restauration passait par des chaînes capables de s'adresser au grand public. Je suis alors passé d'un stade artisanal à une organisation structurée afin de maîtriser, de transmettre et de reproduire un savoir-faire sur une vaste échelle. L'idéal était, pour moi, de faire la synthèse entre la qualité de la cuisine française et le rythme du service à l'américaine. Ce qui importe, c'est de bien positionner chaque enseigne et de lui permettre d'évoluer à l'intérieur de ses repères. Un concept possédant une forte identité comme Hippo n'a aucune difficulté à s'exporter car il est emblématique d'une qualité et d'un savoir-faire français. "

IL A FAIT DE BRIOCHE DORÉE LE LEADER DE LA RESTAURATION RAPIDE À LA FRANÇAISE, LOUIS LE DUFF, PDG du Groupe Le Duff (Brioche Dorée, Pizza del Arte, Bridor) : " Un parrain pour les candidats entrepreneurs "

En 1972, j'étais étudiant à Montréal où je suivais un MBA. Durant trois ans, j'ai beaucoup voyagé à travers l'Amérique du Nord et observé bon nombre de concepts de restauration. J'ai compris à l'époque que ce qui se passait aux Etats-Unis (la femme active, la seconde voiture, la journée continue, les loisirs grandissants, etc.) arriverait tôt ou tard en France avec, bien sûr, les mêmes conséquences : le développement significatif de la restauration hors foyer. C'est pourquoi j'ai imaginé un concept de restauration rapide à la française.

Dès 1976, mon poste de maître assistant à l'université de Rennes me laissait le temps et les moyens de commencer cette fabuleuse entreprise. Je suis issu d'une famille d'entrepreneurs (commerçants, agriculteurs, notaires) où il est de tradition de se mettre à son compte. Et, il y a trente ans déjà, j'admirais le développement rapide de quatre créateurs d'entreprises d'hôtellerie et de restauration : Pierre Bellon, Jacques Borel, Paul Dubrule et Gérard Pélisson.

Je me suis donc inspiré des concepts américains en termes d'emplacements, d'informatisation, de standardisation, de marketing, etc. Mais à partir de produits français naturels, sans additifs, en m'appuyant sur des valeurs qui me sont chères : la tradition et le terroir, une gestion industrielle au service de la qualité artisanale du produit.Aujourd'hui, les deux enseignes du groupe, Pizza del Arte et Brioche Dorée, comptent plus de 500 restaurants et boulangeries à travers le monde, et 7 500 employés. Nous avons actuellement 85% de propriétés en direct et 15% de franchises. Je souhaite porter ce développement à 50/50 car des franchisés nous rejoignent de plus en plus. Ainsi que des cadres et des employés qui deviennent franchisés et locataires-gérants. Mon rôle est de parrainer ces anciens en remerciement de leur dévouement dans le Groupe Le Duff durant les années passées.

Nous serons donc présents au prochain salon de la franchise. L'année 2001 s'est terminée sur 380 MEUR de chiffre d'affaires consolidé sous les différentes enseignes. Nous envisageons 540 MEUR pour 2002, compte tenu des ouvertures nouvelles. "
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Article extrait
du magazine N° 385

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