A lire demain dans LSA : pourquoi Carrefour se déleste à l’international

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Grèce, Singapour, Malaisie et Colombie… Avec quatre cessions réalisées en quatre mois, Georges Plassat imprime sa marque à la tête de Carrefour. Ou disons plutôt qu’il prend soin de mettre un peu d’ordre dans les affaires de famille du groupe.

A la clé, un joli pactole de deux milliards d'euros pour la Colombie et de 250 millions pour la Malaisie. Du « cash » qui sera bien utile pour s’atteler au redressement tant attendu de Carrefour. En clair, alléger la dette du groupe et remettre à niveau son parc d’hypermarchés, dans ses marchés principaux, en France et en Europe de l’Ouest.

Quant aux autres pays, pas sûr que tous restent dans l’escarcelle de Carrefour. D’autres départs sont en effet à prévoir : Indonésie, Turquie, pourquoi pas Roumanie aussi… C’est que de l’argent, Carrefour en a cruellement besoin.

Mais, dans son malheur, le groupe a pourtant un avantage : celui de disposer d’un trésor de guerre conséquent, dans lequel Georges Plassat pioche donc allègrement. Une manière, en réalité, de s’inscrire dans une politique déjà initiée par ses prédécesseurs. En dix ans, en effet, Carrefour a quitté 13 pays (le groupe n’a en réalité fait que « sortir ses billes » de Grèce, où son partenaire Marinopoulos continue d’exploiter des magasins sous enseignes Carrefour).

Mieux encore : en cinquante ans, Carrefour a tenté l’aventure dans 50 pays (51 si l’on inclut l’Inde, où Carrefour est pour l’heure présent uniquement sous le format cash & carry), et s’est retiré de 20 !

Dans le lot, on distingue trois grands scénarios. D’abord les cessions évidentes, si l’on ose dire : celles effectuées dans des pays développés où Carrefour avait tenté une aventure bien audacieuse, allant batailler sur le marché de concurrents très puissants. Ce fut le cas au Royaume-Uni, aux Etats-Unis, en Autriche ou au Japon par exemple.

A partir de 2005 a commencé une phase d’accélération des retraits, marquant pour certains pays les rendez-vous manqués avec le succès, par faute de constance dans les investissements notamment. En Thaïlande et en Malaisie, par exemple, le groupe a su imposer le concept de l’hypermarché, mais n’a pas pu atteindre la taille critique suffisamment rapidement. En Thaïlande, Carrefour a perdu la course à la taille engagée avec Tesco et Casino, et en Malaisie avec Aeon, à qui il vient de vendre ses activités.

Avec, finalement, peu de déception dans ces sorties. Toutes sont plutôt parfaitement logiques, avec un travail de nettoyage et d’optimisation plutôt sain. Seule exception : la Russie, où Carrefour a fait un « go and stop » de quelques mois décevant, alors que son concurrent Auchan, lui, est parvenu à s’y imposer. Et puis la Colombie, peut-être aussi, que l’on peut ranger dans la catégorie des « crève-cœur ». Encore que, à 2 milliards d’euros la transaction, soit quasi 20 fois l’Ebitda, pas forcément tant que cela, à y bien réfléchir…

Georges Plassat tire donc plutôt habilement son épingle du jeu, pour l’instant. Plus de détails et d’informations à lire demain, dans LSA.

A noter, aussi, le phénomène de plus en plus marqué, ces dernières années, des entrées dans des pays conclues via des accords de partenariats ou de franchises. Avec notamment la montée en puissance d'un groupe comme Majid al Futtaim, qui exploite ainsi des magasins sous enseignes Carrefour dans 11 pays: Emiras arabes unis, Qatar, Oman, Egypte, Arabie Saoudite, Jordanie, Koweit, Bahrein, Syrie, Irak et Géorgie. Le chiffre d'affaires de ce groupe sous enseigne Carrefour? La bagatelle de 2,75 milliards d'euros hors taxes, en 2011. Un partenaire de poids, donc.

 

 

1 commentaire

vero

15/11/2012 16h11 - vero

Georges Plassat a mon avis a une bonne stratégie financière, mais là ou il peu réccupérer les clients, qui sont partis à la concurence depuis un cetain temps, c'est dans ses magasins français ou reigne en ce momment une ambiance tendue et démotivée pour ses employés qui regrettent l'époque de "Carrefour est une grande famille" ou tout le monde se senté concerné par l'entreprise et était concidéré par la hiérarchie, les gens s'impliquaient, on pouvait demander aux employés des ervices u'ils redaient avec plaisir car ils étaint reconnus comme personnes importantes au maillon de la réussite de Carrefour, aujourd'hui ils se sentent pris pour des pions qui ne sont pas respectés en tant qu'être humain, et qui sont de plus en plus dans la précarité...nous savons tous que pour avoir un bon rendement dans une entreprise la motivation des employés est plus qu'importante, elle fait 50% du chiffre parcequ'un employé heureux = un client heureux ! voilà ! alors Monsieur Plassat, redonner de la valeur à une enseigne c'est aussi redonner de la valeur aux employés et leur faire confiance, merci. V.G

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