Meuble - Déco

Alexandre Falck, PDG de But : "But a les meilleures armes pour résister"

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Arrivé en 2018 à la tête de But, Alexandre Falck peut s’enorgueillir d’un bilan plus que satisfaisant : relance de la franchise, remise à plat de l’offre autour d’un modèle multicanal, nouveau concept. Sans compter une force aux achats multipliée par deux avec le rachat de Conforama.

Alexandre Falck, le PDG de But, a reçu les journalistes de LSA.
Alexandre Falck, le PDG de But, a reçu les journalistes de LSA.

LSA - Pendant le Covid, les Français ont redécouvert leur intérieur. L’an dernier, le secteur du meuble a enregistré une croissance de près de 14 %. La tendance est-elle toujours aussi forte ?

Alexandre Falck - C’est en train de se terminer…Sur les temps longs, le marché du meuble se montre résilient et fonctionne par cycles de trois à quatre années. Il peut faire - 2, - 3 % une année, puis se rattraper derrière. Il y a eu un phénomène très particulier pendant le Covid, que l’on connaît tous, lié au télétravail, à l’essor des résidences secondaires, à la recherche d’un espace extérieur… Et But en a bien sûr bénéficié. Cela s’est traduit par plus de demandes, plus d’interactions sur internet, mais également par une amélioration du panier moyen, un acte d’achat plus premium. Les gens ont changé de cuisine, mais ont pris un plus grand plan de travail. Ils se sont fait plaisir. En trois ans, le panier moyen a augmenté de 20 % pour atteindre environ 250 €. Mais aujourd’hui, la demande décélère. Depuis le début de l’année, nous basculons dans une baisse des volumes, y compris par rapport à 2019, et ce, à l’échelle européenne. Nous entrons dans une phase de contraction du marché, d’ajustement. Est-on en train d’atterrir tout doucement à un niveau supérieur à l’avant-Covid ou va-t-on vers une phase de contraction plus durable ? J’espère que nous allons sur la première option qui acterait un changement structurel de mode de vie lié à la pandémie.

Le coût des matières premières et des transports pèse-t-il aussi sur les prix du non-alimentaire ?

A. F. - Cela pèse beaucoup ! En vingt-cinq ans de distribution, je n’avais jamais vu ça. Il y a beaucoup d’inflation erratique. Avec certains industriels, nous arrivons à décomposer le prix de revient, mais pas avec tous. Nous avons vu les premiers signes d’inflation l’an dernier, dans le meuble, l’électronique, la décoration, dès le début des négociations… Cela a impacté nos marges au second semestre. À la sortie du ­Covid, la supply chain a été déstructurée, mais la demande était là et il y avait de la place pour une forme d’inflation sur notre marché. But, comme Conforama, a des partenariats depuis cinquante ans avec ses fournisseurs. Nous avons eu une attitude bienveillante avec eux car ils sortaient d’une période difficile. Le temps n’était pas aux rapports de force comme dans l’alimentaire. Nous avons pu globalement absorber l’inflation, en revoyant par exemple certains aspects des produits pour que le prix de revient soit moins élevé, sans pour autant déroger à la qualité.

À combien chiffrez-vous cette inflation ?

A. F. - Dans la hausse du panier moyen, l’augmentation des prix est assez raisonnable, de l’ordre de 5 % pour les prix d’achat et de 3-4 % auprès des clients. Sur les 15 000 références que nous avons en propre, nous refaisons une grande partie de nos gammes tous les ans. Nous avons attendu pour passer les hausses, notamment de voir ce que faisait la concurrence. Chez certains pure players, il y a des hausses de 15 à 20 %. Nous essayons d’être créatifs. Par exemple, nous avons fait une opération prix coûtant avec un canapé à 750 €. Les 2 000 exemplaires sont partis en dix jours. Nous sortons des négociations avec nos 250 fournisseurs relativement satisfaits, avec un niveau d’inflation mesuré. Nous n’avons pas eu besoin de recours à la médiation et tous nos contrats étaient signés dans les temps ! Sauf que l’environnement a changé : les clients ne sont pas revenus en magasins depuis le conflit en Ukraine. Nous faisons face à une baisse de volume entre 0 et 10 % en fonction des catégories, y compris sur le cœur de métier, comme la cuisine, la literie ou le siège. Il y a une contraction de la consommation. Les industriels reviennent nous voir pour nous dire que le tarif qu’on a négocié fin février n’est plus bon. Là, But a une position de marché qui lui permet d’être plus rigoureux. Les fournisseurs doivent faire preuve de plus de pédagogie. Il n’est pas exclu que nous refusions certaines hausses et que nous changions de fournisseurs, s’il le faut, sur certains secteurs… J’espère que cela n’arrivera pas. Nous avons besoin de documenter les hausses. Or, nous avons le sentiment que certains viennent nous voir pour prendre en charge l’inflation des prix des matières premières, mais aussi pour compenser les baisses des ventes en volume. Nos clients ne l’accepteraient pas.

Diriez-vous que les négociations avec les industriels sont aussi dures que dans l’alimentaire ?

A. F. - Cela n’a rien à voir ! But a noué de vrais partenariats, historiques, de longue durée, avec les fournisseurs français. Par exemple, le « triple net » avec ristournes est arrivé chez But il y a seulement deux ans. La place des enseignes traditionnelles est encore très importante et les centrales d’achats n’ont pas le même poids que dans l’alimentaire. L’Alliance But-Conforama est le plus grand metteur en marché de meubles français, nous en sommes fiers et cela nous confère une responsabilité.

Le niveau de disponibilité des produits, notamment dans l’électroménager, semble s’être détérioré…

A. F. - Nous n’avons pas arrêté nos chaînes d’approvisionnement pendant le Covid, donc nous ne rencontrons pas trop de problèmes de ruptures. Et s’il y en a, ils se règlent vite. Nous sommes sur un métier de disponibilité. C’est pourquoi nos concepts ont disparu des centres des villes, nous n’avions pas assez de surface pour stocker. Nos 320 magasins ont chacun un entrepôt, et avec nos entrepôts centraux (250 000 m²) à Lyon et à Orléans, nous disposons de 800 000 m² de stockage en France. Chacun de nos magasins dispose d’une surface de stockage équivalente à sa surface de vente : 3 000 m² pour 3 500 m² de surface de vente et idem pour les petits magasins But de 1 500 m². C’est avec ce format que nous arrivons dans les zones rurales.

Dans ces zones blanches, comment se déploie But ?

A. F. - Nous arrivons avec des petits magasins, autour de 1 500 m², parfois moins, et une solution complètement omnicanale : une offre de 350 000 références et 15 000 références disponibles immédiatement. Prenons La Souterraine, dans la Creuse, située entre Châteauroux, ­Guéret et Limoges : c’est un petit hub de commerce où nous avons un projet pour un But de 1 500 m², qui fera 2 millions d’euros de chiffre d’affaires. Là, notre modèle est complètement multicanal, avec un configurateur pour la cuisine, pour le canapé, avec la possibilité de venir faire du click & collect sur nos références en propre. La logistique est clé pour des produits volumineux comme les nôtres. Je vois peu de nos concurrents, même les plus efficaces, capables d’aller livrer à La Souterraine sans que cela coûte cher, à eux ou au client.

Avez-vous beaucoup de prévisions d’ouvertures de magasins ?

A. F. - Nous avons 45 projets d’ouvertures pour les deux prochaines années. Certains magasins verront le jour, d’autres non. Nous en avons ouvert 9 en 2021, dont 2 intégrés, et 11 en 2022, en franchise. Nous avons affiné notre modèle de franchise : il y a de la place pour une centaine de magasins de moins de 1 500 m² en France. Maintenant, il nous manque des profils, même si nous avons déjà identifié des candidats. Ces petits modules deviennent assez vite rentables pour qu’un franchisé et un franchiseur se partagent la valeur. C’est un modèle vertueux. Et la distribution reste un ascenseur social : on peut commencer employé dans un entrepôt, passer par la case vendeur, et devenir directeur de région puis entrepreneur indépendant. C’est ce que nous proposons. Rappelons-nous que But est né d’initiatives d’entrepreneurs indépendants il y a plus de cinquante ans. Messieurs Venturini, père et fils, ont ouvert au Havre une grande surface de meubles avec des salles à manger, des chambres à coucher, 100 % disponibles. Ils ont développé des groupes régionaux et se sont structurés autour d’une centrale d’approvisionnement. Et c’est ce qui fait encore aujourd’hui notre succès. Nous avons fait une première partie de notre histoire sur la franchise, avant de se transformer en groupe intégré. Il y a quelques années, c’était toujours le cas avec quelques franchisés qui souffraient au milieu d’un groupe intégré. Un bon franchiseur doit être organisé pour bien traiter ses franchisés. En 2013, le groupe Sésame, dans l’ouest de la France, a pris l’enseigne But pour accélérer son développement, et il a maintenant 37 magasins. Aujourd’hui, la pompe est amorcée.

Dans un modèle où le magasin reste le pivot central de votre stratégie, comment s’articule le web ?

A. F. - Notre trafic se fait maintenant beaucoup sur internet, mais pour accélérer sur le web…j’ouvre des magasins. Le web nous permet d’avoir une expérience d’achat sans coutures mais selon moi, le plus beau des commerces, c’est celui qui est humanisé, avec des équipes terrain talentueuses et engagées. Nous n’avons jamais eu autant de trafic sur notre site, 120 millions de visiteurs par an, mais l’immense majorité d’entre eux passent quand même en magasin pour essayer un canapé ou prendre un crédit. C’est une amélioration de l’expérience d’achat que nous proposons à nos clients. Internet pèse environ 10 % de nos ventes aujourd’hui, au niveau pré-Covid. Je ne suis pas sûr que cela ira beaucoup plus loin à moyen terme ni que ce soit nécessaire, compte tenu de notre couverture territoriale très importante. Nous avons partout des magasins, du stockage, les clients peuvent venir chercher leur commande quand ils veulent en prenant rendez-vous ou pas, ils peuvent louer une camionnette ou pas, on peut les aider ou pas. Nous proposons du click & collect facile et gratuit. Je ne vais pas aller investir dans le digital au risque de tordre mon modèle alors qu’il fonctionne très bien. Internet est une opportunité pour aller dans des marchés que nous ne savons pas traiter, comme dans les grandes villes.

Pourquoi avoir racheté le site de meubles Drawer ?

A. F. - Cet investissement est venu compléter notre offre. Drawer s’adresse à des clients urbains et propose des produits plus premium. C’est complémentaire par rapport à notre offre et à notre couverture géographique. Le site propose 4 000 références achetées par un tout petit nombre de gens. Les deux sociétés y ont vu leur intérêt et il y a beaucoup d’interactions entre nos équipes, notamment avec nos chefs de produit. Avec But, ils pourront plus facilement élargir leur gamme comme la literie. Le but est d’accélérer la croissance de Drawer. Nous avons aussi noué un partenariat avec Rue du Commerce depuis deux ans en prenant une participation au capital de 7 %. L’idée est de tester le succès de l’offre But sur un nœud de trafic important et de proposer du click & collect. En chiffre d’affaires, cela reste modeste, l’équivalent d’un à deux magasins. Nous avons appris avec Rue du Commerce, même s’il n’y a pas beaucoup de trafic pour le meuble.

Dans ce contexte, comment se porte But ?

A. F. - Bien. Nous continuons d’investir et avons même doublé l’enveloppe de nos investissements, de 30 à 60 millions d’euros par an, de manière, notamment, à moderniser notre parc de magasins. Le concept inauguré à Plaisir (78) en 2016 a vécu, But n’étant pas un magasin de destination pour la déco. Juste avant le Covid, nous avons imaginé un nouveau concept pour les grands magasins à haut potentiel, qui nous rapporte 3 à 5 % de croissance de chiffre d’affaires complémentaire. Nous sommes à 40 aujourd’hui et en déployons 10 à 15 par an. Il nous faudra encore quelques années pour rendre tous les magasins éligibles à ce concept (60 magasins environ). Nous allons entamer une réflexion pour les magasins de taille inférieure. Notre part de marché a doublé en moins de vingt ans et, depuis dix ans, notre croissance atteint 5 à 6 % chaque année. Le développement de nos marques propres est un autre levier de croissance. Nous en avons sept et allons en lancer deux cette année, une sur la literie en juin, l’autre sur le siège.

La seconde vie fait-elle partie de vos priorités ?

A. F. - But est l’un des membres fondateurs d’Éco-mobilier, créé il y a dix ans. Nous y contribuons par la collecte d’une écoparticipation qui finance la collecte et le recyclage. En 2013, 64 % des meubles étaient enfouis, aujourd’hui, cela ne représente plus que 4 %. La seconde main, c’est compliqué économiquement et les clients de But ne recherchent pas spécialement ce genre d’offre. Leboncoin existe et fait très bien son travail. Nous faisons des partenariats avec ­Happy Cash ou Envie, et je ne crois pas que nous irons plus loin.

Vous ouvrez deux magasins au Cameroun et à Madagascar. Une première ?

A. F. - Ce sont des opportunités. Deux partenaires m’ont appelé, dont le groupe Duval qui a des magasins de meubles en Afrique et voulait une enseigne française. Si cela fonctionne, cela pourrait donner une vingtaine de magasins. À Madagascar, il y a la place pour deux magasins.

Le groupe de meubles autrichien, Lutz, est votre actionnaire principal, aux côtés du fonds CD & R. C’est également lui, avec son holding Mobilux, qui a racheté Conforama. Comment fonctionne le nouvel ensemble But-Conforama ?

A. F. - Nous travaillons avec Lutz et un fonds. Ils sont très exigeants, mais respectueux et bienveillants. Ils ne dirigent pas à notre place. Quant à Lutz, c’est le deuxième distributeur de meubles en Europe avec 12 milliards d’euros de chiffre d’affaires dans 15 pays. Concernant Conforama, nous avons été sollicités par les pouvoirs publics, mais nous ne pouvions pas racheter. But, c’est une histoire qui marche bien, une entreprise agile, opérationnelle. Notre priorité était de ne pas la mettre en danger. Il y avait une autre solution : Mobilux. Depuis le premier jour, nous ne souhaitions pas faire une fusion comme Fnac Darty. Nous mutualisons ­seulement les achats.

Mais vous avez une structure commune, l’Alliance ?

A. F. - Il n’y a que trois personnes dans cette Alliance et ils font un remarquable travail de coordination. Nous ne voulons pas créer de bureaucratie, mais à chaque fois qu’il y a un sujet transverse, on organise des discussions entre les deux entreprises. Nous nous focalisons sur les achats directs et indirects. Depuis cette année, nous avons un contrat unique avec nos fournisseurs. L’Autorité de la concurrence a pris son temps mais nous avait donné une dérogation en 2020 pour que Mobilux puisse contrôler tout de suite Conforama. Sa décision finale satisfait tout le monde.

Cela vous donne un sacré poids pour mieux acheter…

A. F. - C’est vrai, nous avons une centrale d’achats en France pour les fournisseurs communs avec Conforama, mais aussi européenne pour les fournisseurs communs avec les autres enseignes du groupe Lutz. Nous avons également un bureau de sourcing très efficace à Shenzhen, en Chine. Nous avons d’ailleurs mutualisé nos volumes pour acheter les conteneurs ensemble, dont le prix a été multiplié par 10 en deux ans. Mais ce n’est pas parce que nous sommes plus gros que nous allons maltraiter les industriels. C’est aussi une opportunité pour eux, certains trouvent des débouchés en Europe dans les autres filiales du groupe. Sur le marché de l’équipement de la maison, But a les meilleures armes pour résister : nos magasins sont en grande partie rénovés, nos gammes revues autour d’une offre multicanale, des équipes motivées. Enfin, l’organisation aux achats nous permet de mieux lutter contre l’inflation. 

Propos recueillis par Magali Picard, Florence Bray et Yves Puget

Chiffres clés

2,7 Mrds € Le CA TTC (sur l’année fiscale de juin 2021 à juin 2022), + 5,6 % en moyenne par an depuis dix ans
11,2 % de part de marché sur le meuble
1 000 à 3 500 m² La surface de vente des magasins
320 magasins, dont 210 intégrés et 110 franchisés
15 000 références en propre, y compris la promotion
500 fournisseurs, dont la moitié en Asie et l’autre en Europe
20 % Asie / 80 % Europe en volume d’achat
60 M € d’investissements par an
64 % du CA dans le meuble
28 % dans l’électronique
8 % dans la décoration
30 % de produits en marques propres
Source : But

Un secteur dynamique

On le sait, le mode de vie des Français a beaucoup changé avec l’électrochoc du Covid, et la tendance a l’air de durer. Télétravail, besoin d’espace et de verdure les ont poussés à quitter les grandes villes ou à s’aménager un deuxième lieu de vie. Le secteur de l’équipement de la maison ne pouvait qu’en profiter. C’est le cas en 2021 où, selon l’Institut de prospective et d’études pour l’ameublement (Ipea), le marché du meuble a vu ses ventes s’envoler de 13,6 % pour passer la barre des 14 milliards d’euros. Un record. L’année 2022 est bien partie avec une croissance encore élevée à fin mai (+ 8 %) par rapport à 2019, dernière année comparable. Mais le second semestre, crucial pour ce secteur, s’annonce beaucoup plus compliqué.

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