Auchan a-t-il les moyens de rebondir ?

Une première dont Auchan se serait bien passé. Les rumeurs bruissaient depuis plusieurs semaines. Et le 14 janvier, le groupe a annoncé un plan de départs volontaires. Ou plutôt, un projet de « réorganisation » comprenant un volet social inédit : Auchan Retail, Auchan Retail France et le service d’appui des équipes commerciales territoriales souhaitent inciter au départ jusqu’à 677 cadres dans les fonctions siège et produits (dont 652 postes actuellement occupés). Ces structures, situées à Villeneuve-d’Ascq et Croix (59), totalisent 4 000 collaborateurs. Cependant, « 135 postes pourraient être créés afin de nourrir ces nouvelles compétences dont nous avons besoin », dit-on chez Auchan. Soit la suppression nette de 517 emplois sur le territoire français.

Le siège pourrait donc s’alléger de plus de 16 % de ses effectifs. Une mesure « brutale » selon les syndicats, qui redoutaient pourtant des coupes encore plus importantes. « Je pense aux salariés survivants qui devront supporter la charge de travail supplémentaire des partants… », s’inquiète Guy Laplatine, délégué syndical central CFDT Auchan France. Un ancien d’Auchan, au fait de l’actualité de l’entreprise, questionne la mesure : « Avec le plan de départs volontaires, les plus jeunes et les plus compétents partiront les premiers, et sans doute chez les concurrents. Il représente une économie approximative de 100 à 120 millions d’euros sur une année pleine. Soit environ la marge que va perdre le groupe en France en 2020… C’est à mon sens un coup d’épée dans l’eau. »

Coupes franches

Ce volet social s’avère peu surprenant au vu des difficultés du groupe. Au mois de mars 2019, Auchan Retail a en effet présenté des résultats dégradés avec 1,1 milliard de pertes liées à des dépréciations d’actifs et une rentabilité en baisse de 75 %, à 170 millions d’euros. Pour redresser la barre, son président, Edgard Bonte, a imposé une sérieuse cure d’austérité. Sur la scène internationale, le nordiste s’est ainsi délesté de ses activités italiennes, tirant un trait sur 1 600 magasins (dont plus de 350 en propre). Deuxième ligne comptable rayée quasi simultanément, l’aventure vietnamienne, initiée en 2015, a été écourtée (18 magasins). L’Hexagone n’a pas échappé à ce repli : 21 grandes surfaces à céder – une première, là aussi… –, 10 étant vendues à ce jour. Avec, au passage, 400 salariés qui ont perdu leur emploi, et 400 autres repris par les acquéreurs. « Notre modèle de distribution est issu des années 60 ou 70 et avait bien peu évolué. Nous avons tardé à nous adapter, concède Jean-Denis Deweine, directeur général d’Auchan Retail France, dans un entretien accordé à LSA. Il nous faut aujour­d’hui gagner en agilité et en efficience. » Et de dérouler l’ensemble des contours du plan ­Auchan 2022, censé permettre le rebond de l’oiseau fragilisé.

Sortir du ventre mou

Côté offre, cela passe par une réduction de l’assortiment, plus de références uniques grâce à une MDD plus forte, davantage de partenariats agricoles et des produits locaux. En magasins, les surfaces de vente seront réagencées au profit de marketplaces physiques et de zones de préparation de commandes. Des magasins auto­matiques Auchan Minute ouvriront. Une accélération du digital et le recrutement de 135 nouveaux collaborateurs sont également au programme… « Le constat et les mesures engagées vont dans le bon sens, observe un consultant dans le retail, mais la démarche arrive un peu tard et je ne pense pas que, seul, ce plan suffira pour remettre le groupe sur les rails », estime-t-il.

« Auchan est au début d’une transformation globale. Son modèle, l’hypermarché, est en perte de vitesse. Quand on voit les coupes qu’ont connues Casino et Carrefour (plan de départs volontaires de 3 000 collaborateurs en hypers en 2019, NDLR), on s’inquiète forcément de la suite pour Auchan… », glisse Carole Desiano, secrétaire fédérale FGTA-FO. Jean-Denis Deweine assure, lui, que son parc peut redevenir un atout. Mais quid des collaborateurs et de leur montée en compétences pour servir ces nouvelles ambitions ? « Aujourd’hui, une enseigne qui est dans le ventre mou risque de ne pas s’en sortir, analyse Yannick Franc, partner chargé du retail chez Deloitte. Qui performe ? Grand Frais, Action, E. Leclerc, Monoprix… Car elles sont les meilleures sur leurs promesses. » Sur l’exclusivité de l’offre ? « L’offre reste bien le premier pilier de notre plan de transformation », assure Jean-Denis Deweine. Auchan doit trouver où être le roi.

Jean-Denis Deweine (Directeur général - Auchan Retail France) : "Nous devons passer du magasin traditionnel au magasin plate-forme"

LSA - Avec le plan de départs volontaires, on a l’impression d’une volonté d’économies de coûts plutôt que d’un rebond…

Jean-Denis Deweine - Nous avons, avec Edgard Bonte (président d’Auchan Retail, NDLR), travaillé depuis maintenant six à huit mois sur un projet baptisé Auchan 2022. Il engage l’adaptation de notre offre, de notre modèle et aussi de nos méthodes de travail. Nous devons aujourd’hui être davantage « user centric » et « data driven ».

En quoi consiste ce plan ?

J.-D. D  - Nous voulons d’abord nous positionner comme un sélectionneur-concepteur d’une offre unique, plurielle, mais avec plus de typicité et plus engagée sur le local. Concrètement, nous avons actuellement 150 filières agricoles responsables, nous voulons en compter 250 d’ici à 2022 en France. Dans le monde, on en totalise 500, nous voulons atteindre 1 500. Nous avons d’ailleurs réalisé cette année trois conventions différentes avec nos fournisseurs de marques nationales, nos fabricants de MDD et, c’était une première, avec des PME.

À quoi ressemblera l’offre d’Auchan en 2022 ?

J.-D. D. - Aujourd’hui, 13 % de notre chiffre d’affaires est lié aux produits locaux. Demain, ce sera 17 %, et nous allons proposer des espaces aux producteurs qui viendront expliquer eux-mêmes leur travail et leurs produits, en créant, en somme, des marketplaces physiques dans les magasins. Les MDD pèsent aujourd’hui 25 % de nos ventes, en 2022, ce sera 33 %. Enfin, les marques nationales, qui représentent 62 % de nos ventes feront, dans deux ans, 50 % de notre chiffre d’affaires. C’est en adaptant la façon de construire notre assortiment que l’on pourra se différencier.

La centrale d’achat commune Horizon, avec Casino, Metro et Schiever, est-elle toujours pertinente ?

J.-D. D. - Nous aurons toujours besoin de négocier avec des grandes marques internationales. Pour ces 50 % de notre offre, la centrale d’achat commune est une réponse adaptée.

Le plan promet un travail sur l’offre. Or, vous comptez vous séparer de postes dans les services produits…

J.-D. D. - Nous devons travailler différemment, mais l’offre reste bien le premier pilier de notre plan de transformation. Travailler sur l’offre, c’est aussi se doter d’expertises nouvelles que nous n’avons pas encore.

Vous développez des corners avec Boulanger, Cultura et Electro Dépôt. Est-ce votre planche de salut pour sauver le non-alimentaire dans vos hypermarchés ?

J.-D. D. - Ces trois corners sont des tests dont nous devons encore éprouver la réussite économique à long terme. Nous testons également un Decathlon au sein d’un hypermarché Auchan ukrainien. Le non-alimentaire aussi devra porter notre singularité. Nous allons devoir travailler ces marchés différemment. Certains ne sont sans doute plus légitimes pour nos grandes surfaces, mais nous n’avons pas encore tranché.

Les hypermarchés resteront-ils le cœur de votre activité ?

J.-D. D. - Pour nous, l’hypermarché n’est pas mort. Il peut devenir, en plus d’un point de destination, un maillage essentiel pour servir nos clients au plus près de chez eux et réduire ainsi le coût du dernier kilomètre. Les hypermarchés, ou leur zone de stockage, peuvent devenir demain des plates-formes de préparation pour proposer des produits frais élaborés et servir la nouvelle proximité digitale. Un de nos magasins Les Partisans du Goût le fait déjà pour le Auchan Minute que nous testons à notre siège.

Cela suppose un gros investissement dans le parc…

J.-D. D. - Bien sûr, on ne peut pas passer du magasin traditionnel au magasin plate-forme sans bouger les gondoles, réagencer… Nous voulons réinscrire Auchan dans une croissance durable, pérenne. C’est pourquoi on va jusqu’au bout des tests, que ce soit les corners ou la nouvelle proximité digitale. Faire pivoter ce modèle nous amène également vers une réflexion globale sur la supply chain.

Comment définissez-vous cette « nouvelle proximité digitale » ?

J.-D. D. - Auchan Retail France réalise aujourd’hui 9 % de son chiffre d’affaires en dehors de ses magasins, c’est-à-dire dans le digital, à 90 % via le drive. Nous garderons d’ailleurs notre position sur ce marché à travers nos deux enseignes ­Chronodrive et Auchan, qui s’adressent à des publics différents. Nous voulons atteindre 20 % dans trois ans en créant une nouvelle proximité digitale avec nos consommateurs. Cela passera aussi par les drives piéton, la livraison à domicile, les lockers, Auchan Minute…

Après la Chine, des magasins conteneurs Auchan Minute vont-ils essaimer en France ?

J.-D. D. - En plus de celui que nous testons au siège, sur notre parking, un autre ouvrira dans un mois dans la métropole lilloise. Pour exister sur le créneau de la proximité digitale il faut en ouvrir beaucoup, ça se comptera vite en centaines…

Auchan est en retard sur le segment de la proximité…

J.-D. D. - On a un modèle éprouvé pour la proximité, MyAuchan – dont on a fait la transformation –, régulièrement augmenté à présent de la concession La P’tite Boulangerie (dans laquelle Auchan a pris des parts, NDLR). À chaque fois que nous pourrons le déployer, nous le ferons, prioritairement en franchise. Quand nous disons que notre offensive portera sur la proximité digitale, c’est plus que la proximité telle qu’on l’entend actuellement. Ces magasins devront être combinés à des lockers, des drives piéton etc.

Auchan a-t-il encore les moyens de ses ambitions ?

J.-D. D. - Oui, nos actions visent à accélérer un retour à l’équilibre financier. L’entreprise va poursuivre la réduction de ses coûts de fonctionnement avec pour objectif de réaliser, à terme, 1,1 milliard d’économies dans le monde.