« Auchan Italie peut faire d es choix plus courageux »

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> Il y a un an, le groupe Mulliez rachetait les 50 % d'Auchan Italie détenus par Ifil, le holding financier de la famille Agnelli, pour 1,063 Mrd E. Il mettait ainsi fin au mariage franco-italien avec le groupe Rinascente, enseigne historique des grands magasins transalpins, débuté sept ans auparavant. En consolidant 50 % de chiffre d'affaires en plus, l'Italie est donc devenue le deuxième pays du groupe français, devant l'Espagne. En 2004, Auchan Italie a réalisé un chiffre d'affaires de 5,2 Mrds E. Il emploie 13 000 personnes, compte 41 hypers, 174 supers Sma, 40 supérettes Cityper, auxquels s'ajoutent 1 300 franchisés Sma et Punto Sma. Désormais les mains libres, le distributeur a pu se recentrer sur ses trois activités principales : hypers, proximité et galeries marchandes, dont il détient 43 unités à travers la société Gallerie Commerciali Italia, contrôlée à 51 % par Auchan et à 49% par Simon Property Group. Dans cette perspective, il s'est séparé de l'activité bricolage en cédant, en juin, à son partenaire Leroy-Merlin les 50 % qu'il détenait dans Sib (Bricocenter et Leroy Merlin). Il a par ailleurs fermé le mois dernier Io vorrei, son site de vente en ligne, peu rentable. Un nouveau contexte, qui a permis à Auchan d'accélérer son développement, en procédant à quatre ouvertures en un an, dont une galerie marchande aux portes de Milan (18 000 m2) en juin et un hyper près de Rome (13 000 m2) inauguré début novembre. Une stratégie plus agressive, induite aussi par un marché plus difficile et concurrentiel.

LSA - Qu'est-ce qui a changé depuis que vous êtes seuls maîtres à bord ?

Benoît Lheureux - En fait, les grands changements avaient eu lieu avant. La Rinascente a connu une profonde évolution à l'époque où nous étions deux actionnaires. L'arrivée d'Auchan en 1997 a en effet redonné des ambitions commerciales à l'ensemble du groupe, qui a été réorganisé par métiers avec une spécialisation des différentes enseignes. Le travail a donc consisté pendant de nombreuses années à l'éclatement au sein même du groupe en sociétés séparées. C'est là, je dirais, qu'Auchan a gagné les moyens de sa politique future. Cette politique, telle qu'elle était déjà définie en 2002-2003, était la bonne. Il n'y a pas eu de révolution de ce point de vue.LSA - La nouvelle direction de Rinascente vous reproche d'avoir surtout oeuvré pour votre secteur...

B. L. - La critique est facile après coup. Auchan a plutôt essayé d'apporter une qualité d'approche commerciale, un esprit d'attention au produit et au management.

LSA - Vous sentez-vous plus libres aujourd'hui ?

B. L. - Un élément de changement important a été la décision de sortir de la Bourse en 2003. Cela nous a mis dans les conditions de faire des choix plus courageux, à plus long terme. Il est par ailleurs plus facile d'avoir un actionnaire que d'en avoir deux. Cela dit, lorsqu'un actionnaire acquiert 50 % de la société, sept ans après, en redonnant confiance au management et au marché, il a des attentes légitimes de retour. Et il est normal qu'il souhaite vérifier qu'il ait fait un bon investissement. Il est clair que de ce point de vue, nous avons un plan d'une certaine ambition.

LSA - Quel est ce plan ?

B. L. - Rien que dans les douze derniers mois, nous avons ouvert 4 hypers et 2 galeries marchandes. Une ou deux ouvertures sont prévues en 2006 et quatre en 2007. Notamment à Naples, avec trois ouvertures dans les trois prochaines années et à Rome. Il s'agit de grands centres commerciaux pour un investissement lourd dans certains cas. C'est un engagement important qui s'ajoute à celui d'Auchan sur la part d'Ifil en début 2005.

LSA - Vous vous développez donc essentiellement à travers les nouvelles ouvertures ?

B. L. - Pas seulement. Nous souhaitons évidemment aussi progresser en comparable. Même si c'est plus difficile que ce que l'on pensait il y a quelques années. Entre 2001 et 2004, nous avons quand même réussi à conquérir de nouveaux clients sur nos magasins existants avec une croissance de 2 en 2004. Cela prouve qu'ils nous choisissent dans ce contexte difficile. Même si cela crée des contraintes, puisque le volume d'affaires baisse. Il y a encore un an, personne ne pouvait prévoir la montée des premiers prix. En fait, on constate depuis deux ans une baisse du prix moyen.

LSA - Cela vous pousse à être plus agressifs...

B. L. - Aujourd'hui si nous sommes plus agressifs, c'est parce que le marché est plus compliqué, plus difficile. Le consommateur est en grande évolution. Il a beaucoup de contraintes, beaucoup de difficultés à finir le mois. Nous avons plus de mal à le convaincre. Sans compter que la concurrence augmente. Nous sommes obligés d'être plus volontaristes et exigeants.

LSA - Vous misez toujours sur une forte politique des prix...

B. L. - Cette politique de positionnement prix et de promotions, mise en place en 2001, a été renforcée. Et pas seulement à travers les traditionnels rabais. Nous avons mis au point diverses opérations commerciales à travers des périodes saisonnières spécifiques. Par exemple la rentrée des classes, l'opération vins en octobre ou encore celle sur la puériculture. En fait, nous avons remis une pression forte sur les quinzaines commerciales ces quatre dernières années.

LSA - Quels sont les autres leviers que vous utilisez ?

B. L. - Nous travaillons sur nos frais. Cela veut dire optimiser la logistique, passer en revue les organisations, éviter les gaspillages, remettre en cause des politiques de dépenses, parfois en retardant des investissements, renégocier les horaires de travail, mettre en place des caisses self-service, etc.LSA - Comment se situent vos différents formats ?

B. L. - Jusqu'en 2004, les hypers ont repris du poil de la bête. En 2005, on assiste un peu au phénomène inverse avec une meilleure tenue du supermarché par rapport aux hypers. Il faut dire que les écarts de prix ne sont pas énormes. Sans doute l'hyper doit-il retrouver des éléments de différenciation. Cela passe par les quinzaines commerciales, des espaces pour la vente en vrac, le développement de nouveaux marchés comme l'optique, les stations-service mais aussi la pertinence de la gamme, y compris à travers les produits en marque propre. Cela concerne un article sur quatre passant à la caisse.

LSA - Et votre réseau de proximité ?

B. L. - Il s'est renforcé de manière considérable entre 2000 et 2003. Sma compte plus de 1 000 points de vente, surtout à travers la franchise, qui est vraiment une bonne formule pour l'Italie. Dans ce pays prime en effet le modèle de la petite entreprise familiale. Pour nous, l'investissement est réduit. Par ailleurs, il permet une grande diffusion de la marque et donc de meilleures conditions d'achat avec nos fournisseurs.

LSA - Quelles sont vos autres activités clés ?

B. L. - Les galeries marchandes, à travers notre société Gallerie Commerciali Italia S.p.A., sont très importantes. Carrefour a abandonné. Nous sommes leaders en Italie et nous considérons qu'il y a encore des opportunités. La péninsule se développe, alors qu'en France, c'est très limité. En revanche, nous avons cessé la vente en ligne le mois dernier. Nous n'avons pas réussi à développer le marché.

LSA - Craignez-vous plus les concurrents italiens ou étrangers ?

B. L. - La concurrence italienne est très réactive. Elle comprend vite, copie, mais invente aussi. Je suis impressionné par l'évolution des hypers Panorama du groupe Pam. Carrefour reste un concurrent de très haut niveau. Quant à Leclerc, il est en train de faire ce qu'il disait. Bravo ! Maintenant, il doit s'affirmer et il y arrivera s'il prend le temps de comprendre le marché.

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Article extrait
du magazine N° 1931

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