Auchan : pourquoi Gérard Mulliez doit réagir

À peine tournée la page de l'intégration des Docks de France, Auchan est confronté à la perspective d'autres mutations. Quelle sera sa stratégie face aux grandes manoeuvres actuelles ? Faute d'être tout à fait rassurées sur leur avenir, les troupes s'inquiètent. Au point de poser la question de confiance en comité central d'entreprise.

Emoi chez Auchan. Il suffit que l'on conseille des cours d'anglais à des chefs de rayon pour qu'aussitôt la rumeur grossisse. Et si ce n'était qu'un prélude à la « wal-martisation » d'Auchan ? Encore n'est-ce qu'un exemple. Les rumeurs vont bon train dans les magasins. Chefs de rayon ou directeurs se voient tantôt mariés à Casino dont les cours flambent, tantôt repris par l'américain Wal-Mart. Ces rumeurs d'alliance ou de cession sont si fortes en interne que les délégués syndicaux ont posé la question de confiance le 10 novembre dernier lors du Comité central d'entreprise. Réponse de la direction : Auchan est et restera une entreprise familiale.

Ces déclarations suffiront-elles à remettre de l'ordre dans une maison où les équipes sont sous le coup de la mégafusion Carrefour-Promodès ? Et où l'on s'interroge encore sur l'interprétation à donner à la lettre adressée en septembre aux cadres par le président du directoire, Christophe Dubrulle. Les termes de ce courrier qui visait à calmer le jeu ont fait naître toutes les supputations. Christophe Dubrulle y évoquait pour la première fois l'éventualité d'un rapprochement « dans l'intérêt de l'entreprise des actionnaires et des salariés ».

Si les rumeurs persistent alors qu'Auchan retrouve sa pugnacité commerciale grâce aux « 100 jours d'Auchan », c'est que la visibilité de la stratégie du groupe, sur le long terme, reste encore à démontrer. Pour au moins trois raisons. La première tient à la taille d'Auchan, qu'il faut désormais regarder à l'aune des rapprochements intervenus depuis un an (Lucie, Opéra) et du nouveau Carrefour, lequel pèse 26,7 % de part de marché dans l'Hexagone grâce à son alliance avec Promodès et au rachat de Comptoirs modernes.

La taille a beau ne pas être la condition sine qua non du succès dans le commerce, Auchan peut difficilement se contenter, à la veille d'une européanisation des achats, d'être le numéro cinq en France avec 13,1 % du marché alimentaire. D'autant que ses ambitions sont de jouer dans la cour des grands, en challenger intelligent et original de Carrefour. « On fait toujours plus petit que Carrefour : ils ont commencé à Annecy sur 1 200 m2, moi sur 600 m2 dans le lieu-dit les Hauts Champs », expliquait Gérard Mulliez, faussement modeste, à la soirée des Entrepreneurs du siècle organisé le 20 octobre dernier par « l'Usine nouvelle » et « LSA ».

Quelle sera sa réplique ? Les regards sont tournés vers Croix, siège du groupe. « Auchan est le groupe le plus concerné par la fusion Carrefour-Promodès puisque 98 % de son chiffre d'affaires sont affectés », selon une étude de la Caisse des dépôts et consignations. Il est confronté à ce duo sur tous ses bastions (France, Italie, Espagne, Portugal et plus marginalement l'Argentine).« Il va inévitablement repenser sa stratégie dans les prochains mois. »

La question qui tracasse les équipes d'Auchan autant que ses concurrents est en effet de savoir comment le groupe nordiste va participer aux grandes manoeuvres qui ne vont pas manquer de se poursuivre sans revoir certains de ses dogmes. « Comme celui qui veut que l'entreprise ne soit pas cotée en Bourse », souligne la société Pinatton. On sait l'aversion pour la Bourse, les « golden boys » et plus généralement l'argent facile manifestée par le fondateur de l'entreprise. Mais même Michelin, autre star du capitalisme familial français, s'expose aujourd'hui aux oukases des marchés financiers. Comment faire autrement quand on veut être un groupe mondial ?

Si la famille, qui détient 86 % du capital, se résolvait, sous la pression de la nouvelle génération moins impliquée dans le « business » à nouer une alliance avec Casino, l'autre outsider français, elle ne perdrait même pas le contrôle de l'entreprise. Une fusion entre les deux groupes donnerait naissance à un nouveau « géant français » (42,2 milliards d'euros sans Cora). Ce qui ne serait peut-être pas pour déplaire à ceux qui veulent barrer la route à l'américain Wal-Mart ! Début novembre, Casino valait en Bourse 9 milliards d'euros contre 15 milliards pour Auchan.

Échange d'actions, participation croisée, fusion ? Dans ce scénario qui défraye la chronique boursière depuis septembre, le clan Mulliez détiendrait entre 55 et 60 % du capital. Mais demain ? Compte tenu de ses réserves de croissance, « il se pourrait qu'un jour proche, disons dans deux ans, Casino soit en mesure d'acheter Auchan, estime Pinatton. Une perspective qui n'a rien de réjouissant pour les équipes, très motivées, d'Auchan.

Mais il y a plus fondamental encore aux yeux des salariés. Certes, le modèle Auchan illustré par le fameux SBAM (sourire-bonjour-au revoir-merci) garde ses vertus, mais il a besoin d'un nouveau souffle. La promotion géante de Carrefour sur les « 35 ans » a démodé l'an dernier les traditionnels « 25 jours d'Auchan ». Et il semble que l'enseigne qui vante les mérites de « la vie Auchan » par rapport à la vie austère ait plus de mal à faire passer ce message. Comme en témoigne le dernier Référenseigne (LSA n° 1651).

Comment faire évoluer la culture maison construite sur la décentralisation, la promotion interne et la personnalité charismatique de Gérard Mulliez âgé de 68 ans ? Comment la rendre plus apte à affronter des défis qui ne se posaient pas dans les années 80 : rachats et développement international ? « C'est en effet la culture du groupe qui est en cause plutôt que sa puissance financière, estime un bon observateur de la distribution. Est-il capable de s'ouvrir au monde ? Les modes de développement dans la distribution ont tellement changé. » Ainsi, impossible d'égrener, comme le fait Auchan, un magasin à Shanghai, un autre à Buenos Aires, etc. Il faut en ouvrir plusieurs d'un coup pour rentabiliser l'opération.

Trop absorbée sans doute par le chantier Docks de France, l'enseigne a pris un incontestable retard depuis deux ans sur la scène internationale. Dans le même temps, Carrefour réussissait à faire coexister dans son « melting pot » les grognards de la distribution, fidèles du début, et des « managers » venus des États-Unis. Tandis que Casino, dont l'état-major est constitué de cadres rompus à l'exercice de l'international, et à l'anglais, faisait une percée en Pologne. Sous le nez d'Auchan, arrivé pourtant bon premier sur le terrain de jeu !

En somme, l'enseigne se cherche. Conscient qu'il lui fallait reprendre la main, le groupe a pris plusieurs initiatives qui devraient faire sentir leurs effets l'an prochain. Sur le plan opérationnel, le groupe réfléchit, comme Carrefour, à l'hypermarché du prochain millénaire et à une nouvelle définition des métiers en magasin. Avec sa propre approche. Pas de magasin pilote. Il préfère tester des « pièces » du futur module dans plusieurs vrais magasins avant de les assembler. Le résultat de cette démarche est attendu en janvier 2000 dans divers magasins dont celui de Leers (Nord).

Phénomène nouveau, le groupe familial fait appel à des consultants ou à des personnalités venus d'horizons différents pour renforcer son état-major constitué de « purs produits » Auchan. La présidence du directoire a été confiée à Christophe Dubrulle, ex-patron de Leroy Merlin et cousin de la famille. Le premier « intronisé » dans ce sérail fut Claude Palmieri, ex-consultant d'Arthur Andersen et chargé des systèmes d'information. Mais le mouvement s'accélère. L'an dernier, André Tordjman, l'éminent professeur d'HEC, a débuté une nouvelle carrière comme directeur marketing du groupe. L'arrivée à un poste clé, celui de directeur financier, de Xavier de Mézerac va dans le même sens. Cet ancien directeur financier adjoint d'Alcatel (44 ans) remplace l'un des piliers du groupe, Guy Geoffroy.

 

Pourquoi marier un célibataire heureux ?

Reste une inconnue de taille. Une grande partie du système Auchan tient à la personnalité de Gérard Mulliez. « C'est le ciment de l'entreprise et le garant de l'unité familiale, soutient un directeur de magasin, mais que sera l'après-Mulliez ? » Celui-ci fait partie de ces patrons qui veulent que leur successeur leur ressemble. Et il n'a pas désigné jusqu'à présent de dauphin officiel à la différence d'un Paul-Louis Halley qui avait annoncé de longue date son départ à 65 ans et son remplacement par Luc Vandevelde. Président du fonds de placement de la famille, Thierry Mulliez jouerait un rôle grandissant dans l'entreprise. « Mais la philosophie de la famille n'a pas changé », assure un de ses membres : pourquoi marier un célibataire heureux ? « Que ferait la famille après avoir vendu un si bel outil qui lui rapporte tant ? », note un consultant.

« N'oubliez pas que Gérard Mulliez a été le premier en France à lancer la vague des concentrations actuelles en rachetant les Docks en 1996. À l'époque, on disait que ce n'était pas possible de la part d'un groupe non coté en Bourse. Et cela ne m'étonnerait pas qu'il surprenne encore son monde », explique un proche. Gérard Mulliez a plus d'un tour dans son sac. C'est sans doute pour cette raison que son silence est d'or.

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Article extrait
du magazine N° 1653

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