Baisse de régime pour les leaders des PGC

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L'ÉVÉNEMENT DE LA SEMAINE En partenariat avec LSA, OC & C Strategy Consultants publie cette semaine la 14e édition de son étude annuelle sur la stratégie et la performance des 50 champions mondiaux de la grande consommation. Avec une croissance organique à son plancher historique, le modèle de ces leaders reste sous pression.

Usine Coca-Cola de Grigny
Usine Coca-Cola de Grigny© PhotoTLS

Pas de retournement de situation pour les 50 champions de la grande consommation. Si la croissance est toujours au rendez-vous en 2015 (+ 0,9% en monnaie groupe), elle est de moins en moins vigoureuse (+ 1,7% en 2014 et + 2,9% en 2013). Cette perte de vitesse est commune à tous les secteurs, avec + 1,5% en bières & spiritueux, une catégorie habituellement plus dynamique, + 0,4% en alimentaire et boissons, - 0,3% en hygiène-beauté, et même - 1,5% pour les in­dustriels du tabac.

Une fois de plus, les taux de change sont les principaux responsables, avec un renforcement du dollar qui pénalise cette année les comptes des géants américains. L’inquiétude vient ­cependant de la croissance organique retombée à son plancher de 2009, avec + 2,7% (contre + 3,3% en 2014 et + 3,9% en 2013). En cause : une panne de la croissance des volumes à + 0,3% seulement pour les 18 champions publiant cette information, à comparer au + 1,2% de croissance de la population mondiale… « Il convient cependant de noter que la croissance organique, même ralentie, atteint 2,7%, signe que la grande consommation reste une industrie de croissance, en dépit du ralentissement économique mondial », précise ­Frédéric Fessart, associate partner chez OC & C Strategy Consultants et auteur de l’étude.

La vraie nouveauté de l’année 2015 concerne l’activité de fusions-acquisitions qui établit un record historique à 195 milliards de dollars. Les deux « mega-deals » (Heinz-Kraft et AB InBev-SABMiller) représentent près de 90% de ce montant. Ils ont tous deux été orchestrés par le fonds d’investissements brésilien 3G.

Irrésistible ascension des « David »

Cette année encore, les 50 champions de la grande consommation ont perdu du terrain face aux « David », c’est-à-dire les 20 premiers acteurs de chaque marché dans chaque pays et ne faisant pas partie du top 100 mondial. Conséquence directe de la consolidation sectorielle, de leur recentrage sur des marques mondiales et de la multiplication des plans d’économies, la lourdeur institutionnelle des « Goliath » pénalise leur adaptation aux tendances de marchés et aux spécificités locales. « Il apparaît que de nombreux “Goliath” manquent de flexibilité et de détermination pour s’adapter aux tendances de marchés et à la diversité des contextes locaux. Année après année, nous constatons qu’ils perdent du terrain face aux “David” parfois plus puissants localement, mais surtout plus agiles et plus focalisés », explique Frédéric Fessart.

Ainsi, aux États-Unis, tandis que les « Goliath » maintiennent péniblement leur part de marché à 54,3% sur le secteur hygiène et entretien (+ 0,7% vs 2010), les « David » voient leur poids bondir de 5,2% par rapport à 2010, pour atteindre 23%. Le diagnostic est similaire sur d’autres catégories de produits (alimentation et boissons, par exemple), ainsi que dans d’autres pays développés, comme le Royaume-Uni. Même bilan dans les BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine), où les « David » grapillent chaque année quelques points de part de marché au détriment des « Goliath ».

De meilleures marges brutes

Les marges brutes ont gagné + 0,7 point, à 45,1%, bénéficiant de la forte baisse du cours des principales commodités (- 28% pour le lait, - 21% pour le sucre, - 15% pour les céréales, - 15% pour la viande, - 19% pour le pétrole, selon la FAO) et des plans d’amélioration dans les outils industriels et logistiques. Les champions ont, dans l’ensemble, décidé de réinjecter intégralement ces gains dans les investissements en marketing (+ 0,7 point, à 9,9%) et en recherche et développement (+ 0,1 point, à 1,3%) afin de stimuler leur croissance.

La marge opérationnelle des géants s’est néanmoins repliée de 0,6 point, à 16,6%, essentiellement sous l’influence d’éléments exceptionnels de 2014 et 2015. Ce repli concerne tous les secteurs, sauf le tabac, dont la marge opérationnelle gagne 4,5 points, à près de 40% en moyenne.

Au final, sur les 50 champions, seulement 12 parviennent cette année à concilier une croissance (en monnaie groupe) avec une augmentation du taux de marge opérationnelle.

Ascension du modèle actionnarial des fonds d’investissement

Dans ce contexte de croissance organique ralentie et de marges sous pression, nous assistons à une montée en puissance du modèle actionnarial des fonds d’investissements, à l’image de 3G. À l’origine des rapprochements entre Kraft et Heinz d’une part, et entre ­AB InBev et SABMiller d’autre part, le fonds d’investissement brésilien vise une amélioration de l’Ebitda (revenus avant intérêts, impôts, dotations aux amortissements et provisions sur immobilisation) des nouveaux ensembles. Des politiques drastiques de réduction des coûts sont ainsi mises en œuvre, mêlant « zero based budgeting » (chaque dépense doit être justifiée une nouvelle fois chaque année), consolidation des lignes de production, réduction des effectifs (10% des employés de Kraft-Heinz ont été licenciés depuis la fusion).

Ces méthodes portent leurs fruits : AB ­InBev a ainsi augmenté sa marge Ebitda de 30% à 38,5% entre 2006 et 2015, sans casser sa dynamique de croissance, supérieure à ses concurrents directs. Quant à Kraft-Heinz, le nouveau groupe affiche un Ebitda de 24,6% en 2015, soit 7 points de plus que la moyenne pondérée des deux entreprises en 2014. Sur le premier trimestre 2016, le groupe voit encore son Ebitda gagner 21%, mais avec une croissance organique quasi à l’arrêt (+ 1,1%, dont + 0,2% aux États-Unis). Attendons 2016 pour juger si le nouvel ensemble parviendra à retrouver une dynamique de croissance plus franche.

Le digital, un relais de croissance

Le digital est devenu un enjeu majeur dans la grande consommation – et notamment dans leur communication financière, puisque 31 des 50 champions mentionnent le mot « digital » dans leur rapport annuel. Les plus loquaces sont les quatre champions français, avec 92 mentions pour Pernod Ricard, 70 pour L’Oréal, 57 pour LVMH et 22 pour Danone – qui n’est devancé que par Henkel (54) et Unilever (25).

Le digital représente un des relais de croissance dont les champions ont cruellement besoin. Les groupes L’Oréal et Procter & Gamble en ont pris la mesure, puisqu’ils consacrent déjà 26% et 30% de leurs dépenses médias sur les supports digitaux – en hausse de 10 points pour L’Oréal par rapport à 2014 !

Les champions explorent également de plus en plus les modèles de vente directe au client final, afin d’élargir leur base de clients et, surtout, de fidéliser leurs plus gros consommateurs tout en récoltant des données plus précises sur leur comportement. L’Oréal vise ainsi le déploiement progressif de 200 sites marchands adossés à ses marques. P & G approfondit son partenariat avec la marketplace d’Amazon. Mais, à ce jour, aucun champion n’a réussi à reproduire le succès de la start-up américaine Dollar Shave Club, parvenue en cinq ans seulement au rang de deuxième acteur du marché du rasage aux États-Unis, avec 150 millions de dollars de chiffre d’affaires.

Faiblesse du marché chinois

L’évolution du marché chinois est un autre défi auquel doivent faire face les 50 champions. La croissance du marché de la grande consommation ne cesse d’y ralentir, à + 3,5% en 2015, contre + 11,8% en 2012, pénalisée par une nouvelle année de repli des ventes d’alcool dû aux mesures anticorruption mises en place en 2013. La croissance du secteur de la grande consommation chinois est désormais largement portée par la vente en ligne et par les villes de rangs 3 et 4, où les acteurs locaux sont souvent mieux armés. Ainsi, alors que les « David » affichaient en 2015 une croissance de 4,4% en Chine, les 50 champions devaient se contenter d’un plus modeste 2%.

L’année 2016 devrait offrir à nouveau quelques points de marge brute supplémentaires pour les 50 géants de la grande consommation en raison d’une poursuite de la baisse des cours. En revanche, pas de sursaut à attendre en matière de croissance organique. Au premier trimestre 2016, la croissance organique du top 4 ressort à + 3,3%, inférieure aux prévisions habituelles du secteur, à 4%, 5%.

Au sein de ce top 4, Procter & Gamble apparaît particulièrement à la peine avec un petit point de croissance organique, pénalisé par un surprenant repli dans les marchés émergents (- 1%). A contrario, Unilever bénéficie à plein de son accélération dans les marchés émergents, où il réalise 8,3% de croissance organique.

Ce qu’il faut retenir

  • Une croissance qui ne cesse de ralentir, à + 0,9 % en 2015 (contre 1,7 % en 2014 et 2,9 % en 2013), plombée par l’effet négatif des taux de change.
  • Une croissance organique qui s’affaiblit elle aussi à + 2,7 %, soit le niveau le plus bas en quatorze ans, en raison d’une panne de croissance des volumes (+ 0,3 %), l’effet prix/mix restant positif.
  • Les 50 champions (ou « Goliath ») qui continuent de perdre du terrain face aux « David » parfois mieux implantés et plus réactifs localement – un constat valable dans les marchés développés comme dans les Bric.
  • Des marges brutes à + 0,7 pt grâce à la baisse des cours matière, mais des gains réinvestis en marketing et R & D
  • Des marges opérationnelles à - 0,6 pt (16,6 %), en raison d’éléments exceptionnels en 2014 et 2015.
  • La montée en puissance du modèle actionnarial des fonds d’investissement tels que 3G Capital, à l’origine des deux plus gros rapprochements de l’année 2015 : Kraft-Heinz et AB InBev-SABMiller.
  • Intégration du japonais Suntory dans le top 50 mondial, groupe spécialisé dans l’alimentaire et les spiritueux, 3e producteur mondial de spiritueux à la suite de la consolidation de Beam en 2015.

Méthodologie

OC&C Strategy Consultants a analysé en détail les performances commerciales et économiques ainsi que les stratégies déployées par les 50 plus grands fabricants mondiaux de produits de grande consommation (PGC). Les PGC comprennent l’alimentation, les boissons, le tabac, l’entretien de la maison, l’hygiène, la beauté, et les aliments pour animaux.

Ce classement est réalisé selon le chiffre d’affaires du périmètre PGC, en dollars, sans les taxes relatives aux tabacs et aux alcools. Pour la majorité des sociétés, ces chiffres sont extraits des rapports annuels. Pour les groupes non américains, les données ont été converties en dollars selon le taux de change moyen sur l’exercice 2015. Les taux de croissance organique sont calculés à périmètre et taux de change constants. Les moyennes sont pondérées par le CA du périmètre des PGC des entreprises. Les transactions étudiées ne concernent que celles dont la valeur est publiée et significative (> à 10 M €). Lorsque les groupes effectuent une réévaluation comptable de l’exercice, ce sont les données pro-forma qui sont prises en compte.

En chiffres:

  • 1102 Mrds$ : le chiffre d’affaires des 50 géants du PGC en 2015
  • 14 éme édition de l’étude d’OC & C Strategy Consultants : performance et stratégie des 50 champions mondiaux de la grande consommation

Sources : rapports annuels, analyses OC & C

Les 50 premiers groupes mondiaux de PGC

Classements

« La croissance organique, même ralentie, atteint 2,7 %, signe que la grande consommation reste une industrie de croissance..»

Frédéric Fessart, associate partner chez OC&C Strategy Consultants

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