Bel confiant dans son modèle de croissance

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Stratégie - Le numéro trois français du fromage signe encore une année de forte croissance, malgré la tempête des matières première et de l'euro fort. Recentré sur des marques fortes et internationales, riche de sa nouvelle pépite Boursin, il se dit prêt à de nouvelles acquisitions.

Le groupe Bel porte beau. Le numéro trois français du fromage annonce un chiffre d'affaires 2007 record, qui frôle les 2 milliards d'euros (+ 10,6 %) avec un résultat opérationnel en progression de 5,9 %. Un bilan plus que satisfaisant compte tenu des turbulences qu'ont traversées les industriels du lait avec l'envolée des matières premières. Certes, cette performance est essentiellement portée par l'Europe et l'international (+ 15 %), qui totalisent 70 % des ventes du groupe. Alors qu'en France la croissance est restée « relativement faible ». Surtout, pour préserver ses marges, Bel a dû passer des hausses de tarifs significatives en France. Une première, de 2,2 % à l'été 2007, suivie d'une seconde, en janvier dernier, comprise entre 8 et 12 %, selon ses marques.

Un groupe recentré

« De janvier 2006 à décembre 2008, nous tablons sur une hausse de 34 % du prix du lait, explique Gérard Boivin, PDG de l'entreprise. Si nous n'avions pas révisé nos tarifs, cela nous aurait coûté 170 millions d'euros. On aurait mis la clé sous la porte. » Des augmentations jugées raisonnables par le groupe : « Elles répondent en tout cas au voeu, exprimé fin 2007 par Nicolas Sarkozy, de ne pas passer de hausses de tarifs supérieures à celles des matières premières. » D'autant que la flambée du lait aura entraîné 40 millions d'euros de pertes pour Bel en 2007, plus 12 millions d'euros liés à la baisse du dollar. Une facture qui pourrait atteindre les 20 millions cette année si le billet vert se maintenait au-delà de 1,50 E, indique le PDG.

Ces aléas conjoncturels n'ont pas l'air d'inquiéter ce groupe familial (contrôlé à 70 % par la famille Fiévet) qui, en recevant à son siège parisien, le 20 mars, trois journaux - dont LSA - pour commenter ses comptes 2007, clame qu'il sortira « plus fort » de cette zone de turbulences. Une sérénité qui s'appuie sur le recentrage du groupe opéré ces dernières années et sur un modèle économique très efficace et rentable, axé sur des marques fortes et mondiales. Depuis le début de la décennie, Bel a en effet considérablement évolué, se délestant de marques jugées non stratégiques, comme Rouy, et abandonnant définitivement le marché des pâtes molles en 2005. « Nous savions que nous n'arriverions pas à y atteindre la taille critique », explique le PDG. En parallèle, deux usines en France et une Allemagne ont été fermées entre 2002 et 2006.

Surtout, la philosophie industrielle du groupe a été totalement repensée à partir de 1996 et la disparition progressive des subventions à l'export. « Au départ, nous fabriquions en France et nous exportions, rappelle Antoine Fiévet, président du directoire. Maintenant, nous produisons là où sont nos marchés, nous n'avons pas le choix. Nous avons donc acheté et construit des usines à l'étranger. » Avec une obsession industrielle : la productivité. « Un domaine où les progrès sont illimités », assurent les deux dirigeants. À condition de beaucoup investir, de 80 à 120 millions d'euros par an, précise Gérard Boivin. Dernier exemple en date, les 50 millions d'euros engloutis dans un ERP, afin de moderniser le système d'information et gagner en productivité.

80 % des ventes avec 5 marques

L'autre clé de voûte de la réussite du groupe est son modèle commercial, centré sur cinq marques internationales (Apéricube, Babybel, Kiri, La Vache qui rit et Leerdammer), dotées d'une image forte, d'un positionnement différenciant et appuyées par des budgets publicitaires colossaux. Des marques technologiquement à la pointe, à l'image d'Apéricube qu'aucun industriel n'a jamais pu copier. Ce qui permet d'avoir toujours un temps d'avance. Le « cinq majeur » de Bel réalise 80 % des ventes, le reste étant assuré par des marques leaders au niveau local, à l'image de l'ukrainien Shotska, racheté en 2007. Mieux, les produits de ces « big five » se vendent en portions et n'ont pas besoin du froid pour se conserver : un atout de poids pour conquérir l'étranger et essaimer dans les pays émergents. Gérard Boivin résume ainsi la stratégie du groupe : « Certains fabriquent des fromages qui puent ; nous, on fait des fromages qui se vendent. » « Des fromages consensuels », corrige Antoine Fiévet...

L'intérêt de ces fromages qui se vendent et de ces marques fortes, c'est qu'ils ouvrent toutes les portes, même celles des hard-discounters : Aldi et Lidl en Allemagne et Lidl en France écoulent ainsi des quantités considérables de fromages Bel. « Ça a boosté nos ventes l'an dernier en France », reconnaît Antoine Fiévet. Et à l'international, elles connaissent un succès considérable. « Nous y avons enregistré des croissances à deux chiffres sur nos cinq grandes marques », se réjouit Gérard Boivin. Des performances que Bel entend reproduire avec Boursin, racheté l'an dernier pour 400 millions d'euros à Unilever. Une marque de fromage frais, cette fois-ci, qui réalise encore la moitié de ses ventes en France et n'est présente que dans sept pays, quand le groupe vend dans 120 États du monde. Autant dire, un formidable réservoir de croissance quand on sait que Bel a imposé la Vache qui rit dans les pays les plus reculés de l'Afrique subsaharienne.

Autre réservoir de croissance, les opportunités offertes par la probable restructuration du secteur. Avec d'un côté certains petits opérateurs, pour qui la crise aura été fatale, de l'autre, des géants de l'agroalimentaire qui, après Danone ou Unilever, devraient continuer à désinvestir de ce secteur, et, au milieu, les purs fromagers tels Lactalis, Bongrain ou Bel, forcément à l'affût. « Nous avons réalisé tous les investissements nécessaires pour ressortir très forts de la tempête », se félicite Antoine Fiévet, qui se dit attentif aux opportunités. Mais pas en France. Ainsi, le dossier Entremont, qui circulerait actuellement, ne les intéresse pas. « C'est de l'emmental, pas du Leerdamer », ironise Gérard Boivin, un produit trop typé pour être mondialisé, contrairement à la marque de Bel. Par contre, les deux dirigeants ont déjà l'oeil sur plusieurs fromageries à l'international. Parmi les cibles avancées par les observateurs : les pays de l'Est, Russie en tête.

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Article extrait
du magazine N° 2037

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