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Bernard Hours, directeur général délégué de Danone : « Il faut inventer un nouveau mode de croissance »

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LSA - Comment analysez-vous vos résultats ?

Bernard Hours - Nous sommes satisfaits de ces résultats. Ils démontrent que Danone a la capacité de croître plus vite que les autres en axant sa croissance sur les volumes et sur les actes de consommation. Les volumes ont progressé de 3,6 % au deuxième trimestre, ce qui implique que nous achetons plus de lait, et que nous faisons fonctionner nos usines. Nous ne sommes pas dans une logique de coupure. Il y a, certes, des ajustements, mais dans une logique de croissance.

LSA - En valeur, les ventes régressent légèrement. Comment gérer ce facteur prix ?

B. H. - Il faut inventer un nouveau mode de croissance, car le consommateur évolue. Quand le prix du lait augmente, nous augmentons les prix. Quand il baisse, nous les réduisons. Si nous voulons être présents auprès du plus grand nombre, nous devons gagner des parts de marché. Car la PDM est un thermomètre intelligent. Nous préférons gagner 10 en vendant 100 qu'en vendant 50 avec un meilleur taux de marge. Globalement, nos prix continueront à être compétitifs dans le monde. Entre un produit vendu à « prix choc », celui vendu au même tarif avec 10 % de produit en plus et un prix standard fixé plus bas, nous devons gérer le prix avec une certaine plasticité. En effet, le principal enseignement de la crise, c'est que le prix doit être encore plus mobile.

 

LSA - Quel est le retentissement de la crise sur vos investissements et sur vos relations avec les distributeurs ?

B. H. - Nos investissements en R et D continuent d'augmenter en 2009, tout comme les investissements publipromotionnels et industriels. Nous voulons sortir de la crise par le haut. Cela dit, celle-ci a une vraie vertu : elle oblige à sortir des idées acquises. Il est nécessaire, dans ces moments, que Danone et les distributeurs se mettent autour de la table. De notre côté, nous avons fait le ménage dans nos gammes. Cette diminution de l'assortiment n'est pas un problème, mais nous sommes obligés de tenir compte des faits. La crise nous amène à adapter notre stratégie.

 

LSA - Sur les innovations, Danone semble moins présent qu'auparavant...

B. H. - Nous n'avons pas forcément besoin d'une innovation forte tous les ans. Nos meilleures croissances, ce sont Activia et Actimel, qui ne sont pas récents. Aujourd'hui, la gamme Activia se compose de produits caillés, brassés, liquides, aux fruits... Les innovations, cela peut aussi être Activia 0 %, qui remporte un gros succès. En nutrition médicale, nous lançons Fortimel Compact. Il s'agit d'un produit majeur, car il permet d'entrer dans les maisons de retraite, les hôpitaux. Nous travaillons sur des nouveaux produits pour 2010 et 2011. L'innovation doit absolument tenir compte du rapport qualité/prix, comme nous le faisons avec l'eau Bonafont, lancée actuellement au Brésil.

 

LSA - Le pôle d'activité des eaux en bouteille a-t-il vocation à être conservé ?

B. H. - La situation s'améliore régulièrement. Le premier trimestre est négatif, le deuxième est stable. Et il n'y a pas de fatalité. En Grande-Bretagne, nous avions des chutes des ventes à deux chiffres. Aujourd'hui, nous sommes positifs en volume et en valeur. En France, la campagne publicitaire « les Bébés d'Evian » a suscité un nombre jamais vu de connexions sur internet. On peut remettre les marchés dans le sens de la marche, d'autant qu'un rééquilibrage s'opère au bénéfice des pays émergents.

LSA - Comment gérez-vous le coût des matières premières ?

B. H. - Nous reflétons dans nos tarifs les évolutions du coût matière, et sommes présents sur des marchés volatils. Malgré cela, cette année, nous atteindrons nos résultats. En France, des prix trop bas pour le lait seraient problématiques pour la filière. Pour autant, nous ne le paierons pas plus cher que nos concurrents. Sur d'autres métiers, telle la nutrition médicale, nous sommes moins dépendants des matières premières, la valeur ajoutée tenant plus à la R et D.

 

LSA - Peut-on imaginer que Danone sous-traite sa fabrication, pour ne gérer que la recherche et le marketing ?

B. H. - C'est quasi à l'opposé de ce que nous voulons faire. Par exemple, nous mettons sur pied des fermes en Égypte, pour assurer notre approvisionnement en lait. La traçabilité et la qualité des ingrédients sont plus importants que jamais. Nous ne voulons pas laisser fabriquer notre marque par quelqu'un d'autre.

 

LSA - Vous avez réussi une augmentation de capital de 3 Mrds E. Pourquoi ?

B. H. - Notre objectif, c'est le désendettement et, donc, une plus grande flexibilité pour permettre de réagir aux opportunités. Nous nous servirons des fonds levés dans les cinq prochaines années, pour faire des acquisitions de taille moyenne ou petite.

 

LSA - Et vos ambitions ?

B. H. - Ce que nous voulons, c'est être les premiers dans nos marchés (les pays) et dans nos métiers. Danone est encore tout petit par rapport au potentiel que nous avons. Si en France la consommation de produits laitiers frais atteint plus de 30 kg/an/habitant, ce chiffre n'est que de 5 kg aux États-Unis et de seulement 0,5 kg en Chine. 700 millions de consommateurs achètent du Danone au moins une fois par mois dans le monde. Nous espérons rapidement atteindre le milliard.

 

LSA - À ce rythme, la France ne va-t-elle pas devenir un pays comme les autres au sein du groupe ?

B. H. - La France représente entre 13 et 14 % de notre activité. Ce qui n'est pas rien. Danone est un groupe français, avec un top management français et une culture latine. C'est un groupe qui doit continuer d'être exemplaire en France. Et la France va continuer d'avoir un rôle de « grand frère ».

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