[Edito] Billard à trois bandes

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[Edito] Billard à trois bandes

Un distributeur ne peut plus acheter de poulets en France à la suite de la grippe aviaire. Il se retourne vers la Pologne qui ne le livrera pas faute de main-d’œuvre… ukrainienne. Et il finira par s’approvisionner en Thaïlande ! Un véritable billard à trois bandes, ou un « effet papillon » ! Autre exemple, un industriel qui utilise de l’huile de colza voit ses coûts augmenter parce que ses concurrents qui s’approvisionnaient en huile de tournesol ukrainienne se mettent au colza, créant ainsi de la spéculation sur ce marché. Mais eux doivent attendre de connaître toutes les contraintes réglementaires d’étiquetage, en cours d’examen par la DGCCRF, avant de s’engager. On peut également citer ce fabricant de pâtes proche d’afficher des ruptures en rayons ? Déjà une pénurie de blé ? Que ­nenni ! Tout simplement une difficulté de s’approvisionner en carton pour ses emballages. Toujours dans cette idée de multiples rebonds, la guerre en Ukraine permet à la FNSEA de militer pour la fin de la stratégie européenne Farm to Fork et de sa mise en jachère de 10 % des surfaces en 2030, contre 4 % aujourd’hui.

Et ce n’est pas fini. Il y a aussi ceux qui trouvent que l’opportunité est trop belle. Après de nombreuses années sans pouvoir augmenter leurs tarifs (et donc de déflation), ils profitent de cette aubaine pour faire passer quelques hausses. Un classique phénomène de rattrapage… qui n’a rien à voir avec la guerre ukrainienne. Et que dire des contrats commerciaux ? Car les industriels les plus touchés et qui craignent des pénuries vont devoir se poser la question de qui livrer en premier. Faut-il lever le pied sur l’export, avec le risque de perdre ses parts de marché ? Est-il possible de privilégier en France quelques clients, au détriment des autres (attention au refus de vente) ? La question des stocks spéculatifs se pose également. Avec le retour de l’inflation, il paraît opportun pour des distributeurs d’engranger un grand nombre de palettes. Mais encore faut-il trouver de la place et s’assurer que le coût du stockage ne sera pas supérieur aux gains escomptés. Des consommateurs joueront à ce même petit jeu, puisqu’ils seront écartelés entre l’envie de stocker (par peur des hausses de prix et de la pénurie de certains produits) et le besoin de limiter leurs emplettes pour défendre leur pouvoir d’achat…

On peut ainsi multiplier les exemples démontrant à quel point la gestion quotidienne se complexifie. Aujourd’hui, l’atypique et l’anormalité deviennent la norme. À l’instabilité géopolitique, sociale, législative et politique, il faut ajouter celle des marchés et donc du management. Et plus que jamais, il faut apprendre à gérer sans visibilité et avec tous ces à-coups qui se succèdent les uns aux autres à une rapidité folle. Soit l’art de l’agilité ou de la débrouille pour traiter aux mieux les problèmes de 2022, alors qu’on devine que 2023 sera encore plus délicat (avec de possibles pénuries de matières premières). Voilà pourquoi ceux qui joueront la carte de la transparence – et donc de la franchise et de la clarté – avec leurs clients (qu’ils soient distributeurs ou consommateurs) sortiront renforcés de cette crise. Car les relations sur le long terme, et donc la confiance, se construisent dans ces moments particulièrement délicats.

ypuget@lsa.fr @pugetyves

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