Marchés

Brandt : tout reste à faire

L'israélien Elco a remporté Brandt grâce à son volet social. Mais de sérieux problèmes restent à résoudre : le retard d'innovation, un portefeuille de marques trop large et l'absence d'envergure européenne. Deux atouts cependant : les investissements du repreneur et la motivation probable du personnel.

A l'heure où les acheteurs de petit électroménager font face au géant issu de la reprise de Moulinex par Seb, ceux du gros électroménager retrouvent Brandt assez semblable à ce qu'il était avant son éphémère fusion avec Moulinex. En tranchant en faveur de l'offre la mieux disante socialement, celle du tandem Elco-Fagor, le tribunal de commerce de Nanterre a favorisé le périmètre le plus large. À ce titre, c'était bien sûr la solution soutenue par les salariés. Jean-Claude Denis, le président du tribunal, n'a pas manqué de souligner que c'était « une condition indispensable pour redémarrer le groupe ». Une allusion aux mouvements de grève qui avaient secoué les usines Moulinex au moment de la reprise par Seb, alors que les salariés étaient plutôt favorables à Fidei.

Elco conserve quasiment son intégrité à Brandt car c'est le seul candidat à ne pas être un industriel du secteur. En France, il a à son actif le redressement d'Airwell (climatisation). Son offre sur le papier est « bien-disante », reste à ce que les engagements pris soient respectés. La culture de la grande époque de Brandt va perdurer au sein d'Elco car l'équipe à la tête de la reprise est issue du sérail. Nicolas De Gregorio, président d'Elco Europe, était jusqu'en 1994 chez Thomson devenu Brandt, et est notamment à l'origine du rachat de De Dietrich. Philippe Menard, directeur financier d'Elco, était directeur financier de la division cuisson de Brandt. René Guillemin était le directeur industriel de Brandt jusqu'en 2000.

Endiguer la perte de parts de marché

Cet état-major est très nostalgique de l'époque où Brandt dominait le marché français. Malheureusement, ce groupe a dégringolé en cinq ans de 24,1 % de part de marché en volume à 18,3 % fin 2001. « Aujourd'hui, il n'y a aucune raison que le groupe ne redémarre pas. Brandt n'est pas dans un état aussi catastrophique que celui de Moulinex. Notre offre élimine les foyers de pertes et notamment celui des exportations », analyse Nicolas De Gregorio. Brandt est effectivement longtemps resté concentré sur les performances de son marché intérieur et n'a jamais réussi à s'internationaliser. Ce qui n'est pas le cas de ses concurrents. S'il avait été choisi, Whirlpool aurait transformé le point fort de Brandt, la cuisson, en fer de lance européen. Selon Jeff Fetting, président de Whirlpool Corporation : « En électroménager, l'usine locale appartient au passé. L'Italie est le fournisseur de froid de l'Europe, l'Allemagne de lave-vaisselle. » Pepinno Fumagalli, président de Candy, prévoit : « La concentration est loin d'être terminée. » Et ce n'est pas le récent rachat de la marque anglaise Hot Point par l'italien Merloni qui dément la tendance.

Une stratégie centrée sur la France

Trop franco-français, Brandt ? Certes. Mais l'arrivée de Fagor, leader espagnol de l'électroménager, dans son capital à hauteur de 10 %, lui ouvre déjà les portes de l'Espagne. D'autant que Jésus Catania, président de Mondragon la maison mère de Fagor, « n'exclut pas d'augmenter cette participation ».

Reste que, pour l'instant, les synergies prévues sont au niveau du sourcing et des échanges de technologies. Fagor devrait venir à la rescousse de Brandt en lavage et en froid. « Et, tempère un distributeur, cela reste moins handicapant de ne pas proposer des réfrigérateurs à forte économie d'énergie - les classes A - que de rater le DVD au rayon hifi-vidéo. » Dès cette année, Elco a prévu de lancer un lave-linge top (à chargement par le dessus) et un nouveau lave-vaisselle. « Nous y consacrerons 40 millions d'euros », insiste Nicolas De Gregorio.

Autre dossier à régler, celui des 5 marques françaises du groupe (Brandt, Vedette, Thomson, Sauter, De Dietrich), un portefeuille lourd à gérer. En cuisson, Sauter et De Dietrich se piétinent sur certains segments de marché. Sur l'ensemble de ses marchés, la marque Thomson souffre d'un manque d'investissement marketing. Conserver cinq marques exige des investissements en communication très lourds. Le groupe manque par ailleurs d'une marque forte à l'international et « il serait préjudiciable d'en faire l'économie trop longtemps », souligne un acheteur en centrale.

Porter remède à tout cela coûte cher. Or si le tandem des repreneurs a annoncé un investissement de 318 millions d'euros, hors reprise, sur 2 ans pour remporter la mise, son ratio d'endettement devient très fort. Il dépasse trois fois ses fonds propres. Cela n'inquiète pourtant pas les repreneurs. « Nous avons tablé sur une hypothèse de stabilité et prévoyons un CA pour Brandt de 870 millions d'euros pour 2002 et le retour à la profitabilité dès 2003 », précise Nicolas De Gregorio.

Dans l'immédiat, le redémarrage risque d'être très difficile. Il reste à finaliser les accords de référencement avec les distributeurs. Les problèmes de livraison du groupe sur le dernier trimestre 2001 ont laissé le champ libre à la concurrence en linéaire. « Le consommateur n'a pas perdu confiance, car la médiatisation de la crise a été bien moins forte sur Brandt que sur Moulinex et il ne fait pas le lien entre le groupe et ses marques. En revanche, ce sont les vendeurs qu'il faut maintenant remotiver sur les marques du groupe », fait remarquer Christian Couvreur, président du directoire d'Expert. Les obstacles sont donc nombreux dans un secteur tétanisé par les déboires de Moulinex. Mais l'histoire ne se répète pas toujours

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