Brico Dépôt et Castorama jouent les synergies

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L'ÉVÉNEMENT DE LA SEMAINE Six mois après sa nomination à la tête de Kingfisher France, Philippe Tible dévoile ses analyses et sa stratégie. Une interview exclusive qui intervient à un moment clé pour les deux enseignes du groupe, Castorama et Brico Dépôt.

E trange retournement entre filiales de Kingfisher en France. La chaîne low cost Brico Dépôt, étoile montante des quinze dernières années pour le groupe, marque le pas au moment même où son enseigne historique Castorama, jusqu'alors en perte de vitesse, renoue avec la croissance. Le concept gagnant du dépôt de bricolage aurait-il vécu ? On pourrait le penser en constatant les difficultés que rencontre aussi Bricorama avec ses magasins Batkor, pourtant précurseurs de l'approche petits prix-gros volumes. De dix magasins en 2007, il n'en reste que cinq dont le groupe affirme qu'ils seront rentables cette année. « Notre concept n'est pas assez fort pour générer suffisamment de chiffre d'affaires au mètre carré avec des magasins discount de 4 000 à 5 000 m² », expliquait récemment à LSA Erik Haegeman, directeur général délégué de Bricorama. L'avenir de Batkor est pour l'instant en suspens, le groupe ne prévoit pas de trancher sur son sort avant 2009-2010. De son côté, Bricoman, l'enseigne discount de Leroy Merlin, ne semble pas faire des miracles. Contrairement à Kingfisher, le groupe Adeo n'a pas établi une franche distinction entre les équipes de Leroy Merlin et celles de Bricoman, ce qui ne facilite sûrement pas l'application de stratégies bien différenciées pour les deux enseignes. « Et la priorité est donnée au développement de Leroy Merlin plutôt qu'à Bricoman », commente un expert. Quant au concept de « dépôt de proximité » testé depuis trois ans par les Mousquetaires, Brico Cash (3 000 m² pour le dernier-né, à Gauchy, dans l'Aisne, contre 10 000 à 12 000 m² pour les Brico Dépôt et Bricoman), « il semble que Bricomarché ait plus de mal que prévu à le mettre en place ; cela n'est pas facile dans un réseau d'indépendants, car le développement de l'enseigne nécessite de gros investissements », explique un fournisseur. Mais si certains distributeurs sont conscients de devoir réviser leur concept, aucun ne remet en cause la pérennité des dépôts de bricolage. Surtout pas Philippe Tible, le président de Kingfisher France, qui, dans son interview à LSA, affirme que son groupe est « le seul à maîtriser la formule ». Pour lui, le ralentissement de Brico Dépôt - qui continue de se développer à périmètre courant - est lié à la crise immobilière et à une certaine ankylose. Fondé sur un assortiment court, des produits à bas prix et une rotation très rapide des stocks, le concept a perdu de sa compétitivité commerciale face à ses concurrents. La relance passe par un retour à ses fondamentaux...

Quoi qu'il en soit, le groupe est désormais plus heureux avec son enseigne principale, Castorama. Celle-ci renoue enfin avec la croissance, grâce à un nouveau concept plus offensif en offre et en prix, qui, ne craint de déclarer Philippe Tible, atteint aujourd'hui les performances « des meilleurs du marché ». Message transmis au numéro un du marché, Leroy Merlin, qui affiche le ratio de chiffre d'affaires au mètre carré le plus élevé sur son format : Casto est de retour ! Certes, l'enseigne de Kingfisher reste encore très éloignée du leader. Mais Castorama conserve d'importantes marges de progression. Celles-ci portent notamment sur le déploiement du nouveau concept : la moitié du réseau doit encore appliquer cette organisation du magasin en deux parties, l'une consacrée à la décoration et l'autre aux produits techniques. Autre axe de développement riche de promesses, Castorama entend densifier son réseau dans les grandes villes, particulièrement en région parisienne, un fief de Leroy Merlin. Ce développement sera désormais « coordonné » avec celui de Brico Dépôt sous la responsabilité de Kingfisher France, de même que les achats... Manifestement soucieux de rassurer, aussi bien en interne qu'en externe (les fournisseurs), Philippe Tible - qui dans ses précédentes fonctions à la direction de Castorama avait soigneusement oeuvré à la séparation opérationnelle entre Castorama et Brico Dépôt (tout en cédant certains magasins non rentables du premier au second) - prend bien soin de préciser que cette coordination ne vaut pas centralisation. Il s'agit simplement, assure-t-il, d'un rapprochement pragmatique dans l'intérêt du groupe. Lequel a en effet beau jeu à faire valoir sa force de frappe. En France, Kingfisher pèse, avec ses deux enseignes, quelque 5,5 milliards d'euros de chiffre d'affaires, selon l'Unibal. C'est-à-dire autant que l'activité cumulée de Leroy Merlin, Bricoman et Domaxel, les trois branches du groupe Adeo.

« Nous instituons une stratégie globale de conquête de parts de marché »

LSA - Au premier semestre de votre exercice, les ventes de Castorama

ont progressé tandis que celles de Brico Dépôt étaient en repli. Le modèle du magasin-entrepôt est-il révolu ?

Philippe Tible - Il n'y a pas si longtemps, Brico Dépôt était synonyme de success story et Castorama associé à des difficultés ; aujourd'hui, c'est l'inverse. Cela fait partie du cycle de vie normal d'une entreprise. Les deux enseignes sont devenues très complémentaires. Castorama se définit comme une enseigne grand public d'aménagement de la maison, ce qui induit qu'elle a dépassé son métier d'origine, le bricolage, et la rend un peu moins sensible aux fluctuations du marché immobilier. Brico Dépôt est essentiellement centrée sur les gros bricoleurs et les professionnels avec pour coeurs de marché la rénovation et la construction. Elle subit aujourd'hui l'impact d'un marché qui n'a jamais été aussi mauvais. Mais cela ne remet pas en cause la pérennité d'un concept dont je veux rappeler que, malgré ses difficultés actuelles, les ratios de chiffre d'affaires au mètre carré et de résultats sont les meilleurs de la distribution de bricolage en Europe. Brico Dépôt était à l'origine un modèle low cost performant du fait de son niveau élevé de rotation des actifs : rotation des stocks, obtenue grâce à une gamme courte, ce qui garantit des prix bas et donc une attractivité forte, qui elle-même autorise l'enseigne à s'implanter sur des zones excentrées, donc moins coûteuses en investissements.

 

LSA - Comment comptez-vous relancer Brico Dépôt ?

Ph. T. - Nous voulons mettre la crise à profit pour revenir aux fondamentaux. Le concept a été créé il y a quinzaine d'années, il était très novateur à l'époque. Mais la proposition prix bas et gros volumes s'est un peu diluée du fait de l'élargissement des gammes, et l'écart de prix avec les concurrents s'est réduit. Nous avons commencé un réajustement commercial à l'occasion de l'ouverture, il y a trois mois, de notre magasin de Compiègne. L'assortiment y a été retravaillé, nous avons diminué le nombre de références qui est passé de 12 000 à 9 000. Par ailleurs, la gestion des flux de Brico Dépôt s'est nettement améliorée grâce à la mise en place l'an dernier d'un progiciel de gestion SAP. C'est un réel avantage compétitif dont nous n'avons pas encore engrangé tous les bénéfices. L'entreprise est en train de reconstruire ses leviers de croissance. Le hard-discount du bricolage est un concept majeur que Kingfisher est le seul à maîtriser. Et nous avons bien l'intention de retrouver notre quart d'heure d'avance.

 

LSA - Qu'en est-il de Castorama ?

Ph. T. - Castorama est en train de renaître. En cinq ans, nous avons rénové 49 % de notre parc. Pour le reste du réseau - une cinquantaine de magasins -, nous avons encore deux tiers d'unités à transformer et un tiers de transferts à réaliser. Aujourd'hui, les Castorama de nouvelle génération enregistrent de bonnes performances se situant au niveau des meilleures du marché. Castorama s'est notamment construit par croissance externe avec un réseau totalement hétérogène et des sites parfois improbables. Nous revenons sur des zones essentielles, comme la région parisienne. Après la Défense et Cormeilles cette année, nous ouvrirons à Marne-la-Vallée et à Coignières l'an prochain.

 

LSA - Quel est le bilan du nouveau concept inauguré au printemps dernier à la Défense et à Cormeilles ?

Ph. T. - En fait, le nouveau concept Castorama a été initié en 2003 à Hénin-Beaumont et enrichi par étapes, d'abord à Englos, puis à la Défense. Plus dans l'air du temps, plus agressif en prix également, il nous permet de gagner des parts de marché, d'élargir notre clientèle. Nous avons créé une typologie de l'assortiment en quatre styles qui s'applique transversalement à tous les produits. La largeur de gamme, qui prévalait en matière de construction d'assortiment, cède désormais la place à une offre resserrée et plus audacieuse. La vocation d'une enseigne spécialisée comme la nôtre n'est plus de fournir la gamme la plus large possible mais de proposer une sélection, fréquemment renouvelée et où les marques propres peuvent jouer un rôle central (elles peuvent atteindre jusqu'à 50 % de l'offre en aménagement). Nous proposons ainsi de véritables solutions produits qui sont vraiment appréciées par les consommateurs.

 

LSA - Quels sont les résultats de votre système My Coach étrenné à la Défense ?

Ph. T. - C'est un vrai parti pris de service. Il est payant, car nous donnons la possibilité à nos clients de bénéficier des conseils sur mesure de professionnels de la décoration diplômés. C'est un projet ambitieux, nous savions que cela n'allait pas démarrer sur les chapeaux de roue et qu'il faudrait du temps pour faire comprendre le concept. Sa gratuité aurait été à mon avis une fausse promesse, car elle n'induit pas la qualité durable de la prestation alors que cette qualité fait partie, pour nous, de l'enjeu de My Coach. Nous voulons la garantir aux clients qui y ont recours et leur apporter des clés de lecture pour les aider dans leurs projets. Pour le moment nous en sommes satisfaits, nous n'avons pas vocation à gagner de l'argent avec le coaching mais de faire accepter son prix aux consommateurs. C'est à mon sens l'évolution pertinente du libre-service : mieux sélectionner, rendre l'offre plus lisible, et les associer à des services que les consommateurs peuvent choisir ou non. Dans le même magasin de la Défense, il y a d'ailleurs aussi des bornes électroniques permettant aux clients de sélectionner leur produit et de le payer en libre-service. C'est une autre évolution cohérente avec la formule du libre-service.

 

LSA - Quelle place occupe internet dans votre stratégie ?

Ph. T. - Nous avons volontairement limité la dimension marchande du site castorama.fr, car il n'existe pas de modèle économique permettant de vendre la totalité de nos produits sur le web. Internet est donc d'abord un moyen pour le client de préparer ses achats. Le site a une fonction principale d'information et de relation consommateurs. À ce titre, le coaching aura probablement vocation à trouver son prolongement en ligne. Nous avons aussi mis à l'essai, sur le site dédié au magasin de la Défense, la commande et la réservation en ligne avec retrait en magasin. Globalement, je reste très attaché à la corrélation entre le « clic » et le « mortar ». Nous réalisons en ligne un chiffre d'affaires équivalent à celui d'un petit magasin.

 

LSA - Six mois après la création de Kingfisher France, comment se répartissent les rôles entre la holding et ses filiales Castorama et Brico Dépôt ?

Ph. T. - La vocation de Kingfisher France est de rapprocher Castorama et Brico Dépôt sans se substituer à elles. C'est une structure légère : j'ai autour de moi quatre ou cinq personnes qui suivent les finances, les investissements, l'élaboration des plans stratégiques. Il s'agit d'instaurer une gestion commune des investissements et de tout ce qui est susceptible de créer de la valeur et d'améliorer les complémentarités entre les deux enseignes.

 

LSA - Comme le fait d'acheter en commun ?

Ph. T. - Brico Dépôt et Castorama ont une valeur de 1,2 Mrd E d'achats chez des fournisseurs communs. Sans que chaque enseigne ne perde de ses prérogatives, on peut travailler à améliorer les conditions d'achats. Mais il n'y a pas d'acheteurs communs. Il s'agit de regarder avec pragmatisme et sans a priori comment mieux acheter dans des domaines aussi divers que l'achat d'espaces de communication, les équipements et fournitures, voire certains produits ou le sourcing.

 

LSA - Vous avez également pour mission de « coordonner » le développement de Castorama et Brico Dépôt. Qu'entendez-vous par là ?

Ph. T. - Là encore, chaque enseigne garde sa propre équipe de développement. Mais il est important que nous ayions une politique globale de conquête des parts de marchés en France. Le groupe Kingfisher est l'opérateur numéro un de la distribution de bricolage en France, avec 5 Mrds E de chiffre d'affaires et deux concepts clairement identifiés qui ne correspondent pas aux mêmes besoins. C'est un vrai argument. D'ici à trois ans, le potentiel d'ouvertures pour nos deux enseignes est d'une trentaine de magasins ; il y en aura sans doute un peu plus pour Brico Dépôt.

 

LSA - Le 13 octobre, Castorama a de nouveau été assigné par Force ouvrière, qui s'oppose à l'ouverture dominicale de trois de vos magasins dans le Val-d'Oise. La décision a été mise en délibéré au 10 novembre. Que pouvez-vous en dire ?

Ph. T. - L'ouverture du dimanche est une cause pragmatique et sociétale, pas une question de philosophie. En région parisienne, les consommateurs n'ont pas la possibilité d'aller dans des grandes surfaces de bricolage pendant la semaine et les samedis sont saturés. L'ouverture le dimanche relève donc du bon sens ; elle répond à la fois aux besoins des clients, à ceux des salariés et des entreprises qui doivent compter sur l'affluence du week-end pour amortir leurs coûts immobiliers. Nous n'avons aucun problème à garantir le volontariat et une rémunération supérieure à celle de la semaine, ce que nous faisons depuis longtemps. De récentes déclarations montrent que le gouvernement semble vouloir agir, et je m'en réjouis.

 

LSA - La réduction des délais de paiement à 45 jours fin de mois, qui s'inscrit dans le projet de loi de modernisation économique, est un autre sujet brûlant....

Ph. T. - Les délais de paiement constituent une contrepartie de notre métier de spécialiste du bricolage qui implique des stocks importants qui tournent à plus de 120 jours et des magasins de taille importante. Ces délais nous ont permis à nous distributeurs, comme à nos fournisseurs, de nous développer grâce aux crédits qui nous ont été accordés. Si demain, cette règle change, nous devrons nécessairement en tirer les conséquences : réduire nos stocks, nos commandes mais aussi la largeur de notre assortiment. En France, les grandes surfaces de bricolage ont un modèle très abouti de coopération entre distributeurs et fournisseurs. C'est justement ce modèle qui a fait croître les uns et les autres. Les choses peuvent évoluer, mais pas du jour au lendemain. Nous sommes évidemment prêts à discuter de tous ces sujets avec nos partenaires fournisseurs. Paradoxalement, cette remise en cause de l'organisation survient au moment même où nos fournisseurs étrangers nous accordent de plus en plus de délais de paiement !

 

LSA - Redoutez-vous les conséquences de la crise financière ?

Ph. T. - Selon l'expression du philosophe Alain, « si le pessimisme est d'humeur, l'optimisme est de volonté ». C'est dans l'air du temps de faire du catastrophisme mais ce n'est tout de même pas l'apocalypse ! Nous constatons une certaine tension chez nos fournisseurs, mais, pour l'instant, nous n'avons relevé aucune défaillance de leur part. Nous avons en France un modèle de concurrence très évolué dans le bricolage, qui nous permet d'être en état de vigilance permanent. De ce fait, nous surveillons nos dépenses et nos coûts, mais ni plus ni moins que d'habitude. Notre seule vraie crainte est la restriction de l'accès au crédit.

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Article extrait
du magazine N° 2063

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