Carrefour France muscle son organisation

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L'ÉVÉNEMENT DE LA SEMAINELes grandes manoeuvres s'accélèrent. Suite à une réorganisation dévoilée depuis quelques jours en interne et révélée par LSA, les enseignes du groupe gagnent en autonomie en se dotant de leurs propres cellules de développement et de marketing opérationnel, tout en renforçant le rôle pivot et central des marques propres.

>Plus vite et plus fort. Depuis sa prise de fonction, en février dernier, José Luis Duran, président du directoire de Carrefour, n'a pas dévié d'un iota de cette ligne de conduite. En tenant ses engagements, puisque, quelque 200 jours plus tard, les nouvelles organisations se mettent en place. Et elles ne s'embarrassent d'aucun tabou. À l'extérieur du groupe comme en interne, on salue la détermination de l'homme, même si le radicalisme de certaines mutations ne fait pas plaisir à tout le monde. La direction préfère parler de continuité, mais la conjonction de l'après-fusion et de l'avant-loi Dutreil imprime au groupe un rythme de changement auquel il n'était plus habitué.

La profondeur de champ se modifie elle aussi. « L'avantage avec Duran, reconnaît un collaborateur, c'est qu'il s'occupe en priorité de la France. Ses initiatives à l'international rassurent et le réseau français n'a plus l'impression de faire des sacrifices pour financer des conquêtes aléatoires. » Mais se pencher de près sur la France, c'est d'abord passer définitivement à l'ère de l'après-fusion avec Promodès. « Carrefour aborde désormais les problématiques comme un groupe homogène, fait remarquer un analyste. Cela implique une approche plus directe des inévitables restructurations. »

Réduire les échelons

 

Fonctions administratives, services informatiques, logistique : aucune fonction support n'est épargnée par le vent de rationalisation. Les services informatique et administratif ont déjà été largement restructurés. Et en matière logistique, des plates-formes devraient être supprimées. Mais les grandes manoeuvres concernent la centrale et les sièges. Prolongement du plan Mercure, nom de code du programme lancé l'année dernière et destiné à accroître de 20 % la productivité en magasins, le changement touche, là aussi, l'ensemble des organisations et des formats en France. « La réorganisation actuelle est la suite logique des choix affirmés par la direction de réduire les échelons hiérarchiques entre les Business Units et le directoire », explique l'un des cadres concernés, qui rappelle que l'organigramme précédent avait eu le tort d'isoler le président du terrain. Désormais, les patrons des branches françaises - Guy Yraeta pour les hypers, Thierry Garnier pour les supers, Gérard Dorey pour la proximité et Jean-Pierre Granié pour le hard-discount - rapportent directement au comité exécutif groupe ou à José Luis Duran. L'objectif est clair : redonner de la flexibilité et de la réactivité aux enseignes, freinées jusqu'ici par une centralisation excessive. Auparavant, la direction marchandises définissait les stratégies commerciales à travers un category manager commun à toutes les branches. Dans une lettre cosignée par Guy Yraeta et Thierry Garnier le lundi 17 octobre, Carrefour cherche à rassurer ses fournisseurs en leur expliquant que les fonctions marketing et développement sont détachées d'Interdis - la centrale d'achats, dirigée désormais par Jean-Marc Lebarbier - pour être rattachées d'une part au nouveau directeur marchandises PGC de Carrefour Hypermarchés France, Antoine Pelyeras, et, d'autre part, à Jean-Luc Recouvreur, son homologue toutes marchandises chez Champion. Même manoeuvre pour la proximité et le discount avec, respectivement, Laurent Labattut et Bruno Pertriaux. « Les nominations sont en cohérence avec la stratégie, juge un concurrent. Pour redonner du pouvoir aux directeurs de magasin, il est indispensable de laisser l'enseigne définir son marketing d'offre. La prescription n'est donc plus confiée à la centrale, qui devient plutôt un moteur de recherche et de négociation pour les besoins définis par l'enseigne. Ces nouveaux responsables ont donc plus un profil de bons négociateurs que de stratèges. »

Au service du terrain

 

Quant au rôle des deux grandes Business Units françaises (hypers et supers), il se voit largement renforcé. « Ce sont elles qui reprennent en direct les stratégies commerciales, confirme un responsable, et qui donnent le cadrage à la centrale d'achats. Nous comptons sur cette nouvelle organisation, plus légère et plus réactive, pour accélérer le mouvement de gain de parts de marché. » Un vrai renversement de perspective, en réalité, que l'approche des nouvelles règles de pratiques commerciales ne permet plus d'éluder. « La centrale n'est plus au service de son propre résultat, analyse un fournisseur, elle se met au service du terrain. Les nouveaux acheteurs sont des gens qui ne cherchent qu'à répondre au profit du magasin et à négocier les produits qui vont s'y vendre. Ce ne sont plus des financiers, travaillant au service du seul résultat. » Un autre industriel va dans le même sens : « La centralisation se traduit toujours par un gain de productivité, mais aussi par une perte de qualité en termes d'assortiment et de réactivité. Car tous les formats se voient contraints de partager avec les hypers une grande part de l'assortiment, alors qu'ils n'ont pas nécessairement les mêmes besoins. »

Si la définition des stratégies commerciales et des assortiments redescendent dans les branches, Carrefour veut aussi faire pencher le balancier dans l'autre sens, « en optimisant toute ce qui est massifiable ». C'est le rôle de la centrale d'achats PGC France, qui regroupe les négociateurs et les chefs de produits au service des quatre branches. C'est également le rôle dévolu maintenant à la DMMG (direction marketing marchandises groupe). Cette structure, qui se consacrait jusqu'ici aux achats internationaux et aux produits d'entrée de gamme (Produits Carrefour International et Produits N° 1), récupère environ 25 % des autres marques propres du groupe. Au total, la DMMG devrait gérer, sous la direction d'Éric Uzan, environ 50 % des produits à marque d'enseigne. La massification internationale se complétant d'une mutualisation plus locale, en fédérant les produits de tout ou partie de ce qui compose le « G4 » de Carrefour - sa zone domestique française, élargie aux pays limitrophes - et des gammes Dia.

Renforcer son identité

 

Tout cela ne va pas sans mouvements au sein des équipes, en particulier au sein du marketing, touché déjà par une importante vague de départs. « La nouvelle organisation va se traduire par un transfert de certaines équipes, mais pas par des pertes de postes, affirme un responsable. Le trade marketing et les équipes en magasins vont être renforcés : il y a aura sans doute moins de fonctions d'études et de recherche et davantage de marketing opérationnel. »

Un dirigeant du groupe fait remarquer qu'Auchan a opéré ce transfert vers les magasins avant Carrefour et avec une certaine réussite. « Mais les compressions d'effectifs s'annoncent inévitables, corrige-t-il. Il faut éviter les doublons et les conflits internes. C'est donc nécessaire. Il faut bien voir qu'il s'agit d'une vraie réforme, pour ne pas dire une vraie révolution, qui provoquera un traumatisme. Mais, à l'arrivée, nos fournisseurs auront en face d'eux des interlocuteurs qui s'engageront pour leur enseigne. »

Au sein de ce nouveau dispositif, la marque Carrefour est appelée à prendre une dimension de plus en plus importante. « Le groupe a peiné quelque temps pour mettre de l'ordre dans ses marques propres, rappelle un consultant. Aujourd'hui, les choses sont plus claires et, surtout, les méthodes sont moins monolithiques, les cahiers des charges plus souples. Au final, les fournisseurs font état de négociations plus constructives... » Nathalie Mesny, qui dirigeait la centrale d'achats et qui prend la direction de la marque Carrefour, confirme que « les 3 000 produits PGC de la marque ont été revus de fond en comble ces deux dernières années : composition, recette, charte graphique... ». L'enseigne cherche à renforcer son identité, qui doit se différencier nettement des marques nationales. « Nos marques propres atteignent actuellement 22 % du chiffre d'affaires PGC, dévoile Nathalie Mesny. Nous pouvons facilement arriver à 25 %, voire à 30 % dans les cinq prochaines années, sachant que nous n'avons pas l'intention d'atteindre les 50 % : nous voulons continuer à valoriser la notion de choix. »

Le déploiement en hypers de ces produits revisités a commencé depuis quelques semaines et doit se poursuivre jusqu'en septembre 2006. Mais ce sont maintenant l'ensemble des produits, alimentaires comme non alimentaires, et les gammes de toutes les marques de l'enseigne (Tex, Numéro 1, Reflets de France, etc.) qui vont devoir faire l'objet d'une même remise à plat. Les griffes Champion, en supermarchés, et Grand Jury, en proximité, resteront quant à elles sous la responsabilité de leur branche, mais « viendront piocher dans les gammes Carrefour pour leur développement produits ».

De vrais commerçants

 

À deux mois et demi de l'entrée en vigueur de la loi Dutreil, Carrefour se met donc en ordre de marche. Des inconnues demeurent cependant, notamment concernant la montée en puissance du non-alimentaire. « La pression sur les marges va aller grandissant dans l'alimentaire, mais surtout dans le non-alimentaire, prévient un consultant. Or, Carrefour réalise des marges notoirement insuffisantes dans ce secteur. C'est un problème ancien, mais que le groupe doit maintenant régler au plus vite. En faisant enfin des choix clairs sur les catégories avec lesquelles il pourra se battre avec les category killers. » Le sujet demande, à l'évidence, encore quelques réglages - « Un monsieur Saisonnier a été nommé récemment, raconte un collaborateur, dont le poste a disparu huit jours plus tard. »

L'autre défi sera de gagner réellement la bataille du terrain. La coopération des directeurs de magasin reste une inconnue importante.

Et même dans un scénario optimiste, où le terrain jouerait la carte de la réactivité, encore faudrait-il qu'il en ait les moyens humains. « La centralisation du trade marketing était nécessaire, parce qu'il n'y avait plus de chefs de rayon ou de chefs de secteurs d'avant la loi Galland, rappelle un ancien dirigeant. Dans les magasins, il n'y a plus cette connaissance du métier et cela prendra des années pour la reconstruire. » C'est l'autre versant social de la réorganisation de Carrefour, tout aussi délicat : comment transformer des gestionnaires et des managers en commerçants ?

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Article extrait
du magazine N° 1925

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