Carrefour gèle le déploiement de Planet

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Trop vite et trop fort. Carrefour, avec son concept Planet, a eu tendance à mettre la charrue avant les boeufs. À l'heure où Lars Olofsson, homme de marketing, s'efface du devant de la scène, Noël Prioux, patron de la France, entend remettre d'aplomb l'enseigne, en « revenant aux bases ».

Pour sa dernière prise de parole, avant de passer la main à Georges Plassat, Lars Olofsson, PDG du groupe, a dû avaler son chapeau. En l'occurrence, annoncer le gel du déploiement de « son » concept Planet, son grand projet pour relancer Carrefour, à l'occasion de la présentation des résultats annuels du groupe, le 8 mars. La chronique d'un échec annoncé, en somme, et ce même s'il est aisé de gloser sur les erreurs commises après coup. D'emblée, dès les inaugurations des magasins pilotes en région lyonnaise, en août 2010, LSA pointait en effet le principal problème du concept : à savoir que « si c'est joli, certes, c'est en réalité difficilement transposable aux 230 autres hypers français du groupe » (LSA n° 2147). Pourquoi ? Trop cher, beaucoup trop cher ! Carrefour, en dépit d'une phase d'industrialisation lancée trois semaines à peine après le début des tests, n'a jamais pu faire baisser le coût des transformations : 369 millions d'euros ont été dépensés pour passer au concept les 81 premiers magasins. Soit 4,5 millions d'euros par point de vente en moyenne.

 

La folie des grandeurs

Une somme qui n'aurait eu de sens que si les résultats avaient été à la hauteur. Ce ne fut pas faute d'avoir vu grand... Il y a dix-huit mois, un Lars Olofsson encore conquérant annonçait miser « sur un chiffre d'affaires additionnel de 18% pour les 500 hypers [245 Planet étaient prévus d'ici à 2013 et 255 remodelages, NDLR], et de 650 millions d'euros de résultat courant incrémental d'ici à 2015. » « Une folie, estime a posteriori un consultant. Dans des marchés aussi matures, aucun concept nouveau, fut-il révolutionnaire, ne va permettre de tels gains en hypers. S'il permet de rester stable, c'est déjà le bout du monde. »

En clair, on investit pour arrêter de perdre, et plus forcément pour gagner. Ce qui suppose de piloter encore plus finement le Capex alloué à l'opération, dans une perspective de rapport maximisé entre les coûts et les gains escomptés. Las, en 2011, année pleine pour eux sous pavillon Planet, les magasins tests de Vénissieux et d'Écully ne se distinguent pas spécialement dans le classement 2011 des hypers Carrefour, que LSA s'est procuré. Le premier (184,5 millions d'euros) pointe au 53e rang sur 232 des progressions de chiffre d'affaires, avec des ventes en recul, hors carburants, de 0,8%. Le second (185 millions d'euros) est plus loin encore : 138e, avec une chute de ses ventes de 3,8% ! Rien de bien glorieux, donc, et ce même si, d'une manière générale, 2011 est à oublier pour les hypers Carrefour : seuls 35 finissent l'année sur une note positive, soit 15% du parc à peine. Et 18 magasins, seulement, affichent une croissance au-delà de 1%. Des chiffres à, bien sûr, encore nuancer si on considère l'inflation...

 

« Nous revenons à la base du métier »

Bref, Carrefour arrête les frais. Et Noël Prioux, directeur exécutif de Carrefour France, entend remettre le groupe d'aplomb en retrouvant une excellence d'exécution. Ce qui signe, en réalité, la mise au pas du marketing, qui constituait le coeur de l'expertise de Lars Olofsson. « Nous revenons à la base du métier », tacle ainsi Noël Prioux. Reste que, pour l'heure, en faisant un point d'étape du plan Reset, lancé en septembre (LSA n° 2194), Noël Prioux en est encore essentiellement à dresser le constat de ce qui ne va pas : « Il faut revoir l'équation commerciale des hypers, réduire les promotions et davantage miser sur les prix. Quand on s'appelle Carrefour, les prix bas, c'est nécessaire, c'est même le minimum. » Le groupe arguera certes de son offensive menée sur « 1 000 prix de 1 000 produits incontournables, et d'un taux de promo réduit de 300 points de base fin 2011 », mais cela n'empêche pas l'enseigne d'être toujours décrochée sur l'image prix. « Nous avons besoin de temps », insiste Noël Prioux.

Un bon point, toutefois, du plan Reset : la réduction des taux de rupture, qui pointaient, à l'automne, à 7% en alimentaire et jusqu'à 18% en non-alimentaire : ils ont diminué respectivement de 50% et de 40%. « Nous sommes revenus à des niveaux acceptables, même si nous avons encore du boulot en non-alimentaire », explique le directeur exécutif, qui, pour 2012, entend « accélérer » sur l'e-commerce, avec Pixmania, et via le drive, misant sur 150 à 200 drives à fin 2012, contre 49 à fin février.

Le concept ne dépassera pas les cent unités

  • Seuls 11 magasins vont être convertis au concept Planet en 2012, 3 en France, 5 en Espagne et 3 en Belgique. Ajoutés aux 81 exploités à fin 2011, cela portera le parc à 93, seulement
  • 29 sont en France (23 % des ventes des 232 hypermarchés)
  • 39 en Espagne (36 % des ventes des 172 hypers)
  • 10 en Belgique (33 % des ventes des 46 hypers)
  • 2 en Italie et 1 en Grèce
  • Les ventes de ces magasins représentent 10% du CA total du groupe en 2011, et 24% des ventes des hypers

Source chiffres : Carrefour

 

Pourquoi avoir tenté le pari

  • Pour enrayer dix années de déclin, avec des pertes de chiffre d'affaires au mètre carré (1,7% par an), de trafic (- 0,8% par an) et de fréquence d'achat (- 2,3% par an).
  • Pour redynamiser le non-alimentaire en fort recul : - 5,1% au troisième trimestre 2010, date du lancement du concept Planet à Écully (69) et Vénissieux (69), quand les ventes en alimentaire étaient à - 0,3%.
  • Pour retrouver « un quart d'heure d'avance » en se différenciant des concepts d'hypers développés par la concurrence.

 

L'idée était-elle si mauvaise ?

  • Avec des ventes en recul de 1,4% pour les magasins transformés, quand les non convertis perdent 5,4 % en moyenne (respectivement - 3 % et - 4,6 % en France), Planet a apporté un réel bénéfice, avec de bonnes idées (zone Marché). Il s'agit surtout d'un problème banal de rapport qualité/prix : 369 M € ont ainsi été investis pour transformer les 81 Planet à fin 2011. Soit la coquette somme de 4,5 M € par magasin. Beaucoup trop, pour trop peu de résultats.
  • Carrefour a surtout fait une grossière erreur « marketing », en survendant son concept : le groupe a annoncé le déploiement après quatre mois de test seulement. Soit une prise de risque maximale. Avec, pour couronner le tout, des objectifs trop ambitieux : un chiffre d'affaires additionnel de 18 % pour 500 hypers concernés d'ici à 2013, et de 650 M € de résultat courant incrémental d'ici à 2015.

 

Le concept a été déployé de façon trop hétérogène, avec trop de projets de fond menés simultanément.
 

LARS OLOFSSON, PDG
du groupe Carrefour

 

Il faut revoir l’équation commerciale des hypers, réduire les promotions et davantage miser sur les prix. Quand on s’appelle Carrefour, les prix bas, c’est nécessaire, c’est même le minimum.

NOEL PRIOUX, directeur exécutif de Carrefour France
 

 

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Article extrait
du magazine N° 2219

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