Carrefour sur la voiedes compromis

|

Stratégie- Une valorisation limitée de l'immobilier, mais des exigences renforcées envers le retour sur investissement : la confrontation entre les nouveaux actionnaires et le management opérationnel donne lieu à des compromis qui ne sont pas sans incidences commerciales.

José Luis Duran calme le jeu. Déstabilisé au printemps par l'irruption d'un nouvel actionnaire, le président du directoire de Carrefour a profité de la présentation des résultats semestriels pour réaffirmer les options stratégiques qu'il impulse depuis son arrivée à la tête du groupe, en février 2005. « L'image prix et un objectif de leadership local en termes de prix restent nos priorités commerciales », a répété à plusieurs reprises José Luis Duran, même si les tensions s'annoncent à nouveau très fortes sur les marges, en particulier en France. Avec une baisse du résultat opérationnel de 5,8 % pour une petite hausse de 1 % des ventes pendant les six premiers mois de l'année, Carrefour France continue de consentir d'importants sacrifices à la guerre commerciale avec Leclerc et Intermarché. Le groupe reste également entraîné dans une même spirale déflationniste sur ses marchés voisins, Belgique et Italie en particulier.

Simple continuité, donc ? Pas tout à fait. José Luis Duran lui-même a introduit ces résultats par une forme de bilan de ces deux années et demie, comme si une page était tournée et qu'il fallait désormais passer à une nouvelle phase dans l'histoire du groupe. On pourrait qualifier celle-ci de croissance mesurée et bien davantage focalisée sur le retour sur investissements. « Le programme 2008-2010, qui se donne d'ailleurs l'objectif d'un meilleur retour aux actionnaires, porte clairement l'empreinte de Colony », considère une analyste. L'évolution du programme immobilier en est évidemment le signe le plus fort, mais l'influence du nouvel actionnaire s'étend, de fait, bien au-delà du sort de Property.

Guerre de chiffres

En mars dernier, rappelons-le, l'entrée de Bernard Arnault et Colony Capital dans le capital de Carrefour à hauteur de près de 10 % avait déclenché une vague de supputations sur l'avenir du groupe. Certains s'attendaient à un retrait de l'actionnaire de référence, la famille Halley, ainsi qu'à une intention non dissimulée des nouveaux actionnaires de valoriser très rapidement les actifs immobiliers du groupe. Le précédent Mercialys, le spectaculaire coup boursier de Jean-Charles Naouri avec les murs de Casino, a fait le tour des calculatrices de tous les investisseurs de la planète. Très vite, une guerre de chiffres s'était engagée entre Colony et le management de Carrefour. « Nous estimons le patrimoine du groupe à 30 milliards d'euros », lançait le patron américain du fonds d'investissement. « Il ne dépasse pas la moitié de cette estimation », répondait le siège parisien.

Les annonces faites la semaine dernière laissent supposer qu'un compromis a été négocié entre Colony et le management. Celui-ci, « après une revue de détail approfondie de nos actifs », selon les termes d'Éric Reiss, directeur financier, a revu ses estimations à la hausse, en valorisant maintenant son partitionnement immobilier entre 20 et 24 milliards d'euros. Seconde concession : la valorisation à court terme d'une partie de ce patrimoine, avec l'annonce d'une introduction en Bourse de 20 % de Property, la filiale immobilière. Cela devrait générer une levée de fonds d'environ 3 milliards d'euros, ont calculé les responsables du groupe.

De quoi calmer un temps les appétits des actionnaires, bien que certains concurrents mettent déjà en garde sur les effets pervers du système. « Cette solution risque de provoquer de grosses tensions entre l'actionnariat minoritaire et le management opérationnel à chaque fois qu'il s'agira de négocier les loyers du groupe », prévient un bon connaisseur du sujet. Le compromis n'est pas la trêve, et José Luis Duran fourbit déjà ses armes pour la suite. « Nous ne ferons pas cette opération à n'importe quelles conditions », lance-t-il en guise d'avertissement. Avant de rappeler que « la qualité des actifs immobiliers est directement liée à nos flux clients, donc à notre force opérationnelle ».

Liberté surveillée

Quels que soient le sort futur réservé à Property, y compris l'introduction d'une part plus importante de ses actifs en Bourse, et ses effets sur la gestion du groupe, José Luis Duran signe une victoire provisoire. Car son point de vue opérationnel a prévalu face à celui des financiers : « Nous gardons le contrôle total de l'immobilier, insiste-t-il, qui est un actif éminemment stratégique pour un distributeur. Nous gardons la flexibilité indispensable à notre compétitivité commerciale, par exemple à travers des agrandissements, des changements de formats, etc. »

En contrepartie, le président du directoire est néanmoins placé sous étroite surveillance. Si l'immobilier ne peut à court terme rétribuer fortement les actionnaires, à l'opérationnel de prendre le relais ! Une ligne directrice a fait son apparition dans le discours stratégique du groupe. Elle s'intitule « optimisation de l'allocation du capital ». En clair : réduire les coûts et créer davantage de valeur. Et cela n'est pas sans incidence sur la politique commerciale.

Carrefour n'a, certes, pas attendu Colony pour tenter de réduire ses coûts. Une accélération de ce programme passe pourtant par l'intensification des méthodes industrielles initiées l'an dernier, qui favorisent les formats hyper et hard-discount. En outre, José Luis Duran annonce pour la première fois un plafonnement des investissements : de 3,4 milliards d'euros l'année dernière, ils ne dépasseront pas 3,1 ou 3,2 milliards cette année et devront obligatoirement plafonner à 3 milliards lors des prochains exercices. Officiellement, les programmes d'agrandissement et de création de mètres carrés organiques n'en pâtiront pas. Carrefour risque, en revanche, de se priver de quelques opérations de croissance externe.

Enfin, la stratégie de désengagement, dictée jusqu'ici par des critères de rentabilité, mais aussi et de force commerciale, devient clairement financière : les retraits doivent générer 1,5 milliard d'euros, dont la moitié est déjà potentiellement atteinte. De quoi inciter l'état-major à regarder de beaucoup plus près la rentabilité de son parc, magasin par magasin, et pas uniquement par business unit. Un seul exemple : l'Italie est un pays porteur pour le groupe, mais tous les hypermarchés italiens ne le sont pas...

Testez LeMoniteur.fr en mode abonné. Gratuit et sans engagement pendant 15 jours.

Toutes les actus de la consommation et de la distribution

je m’inscris à la newsletter

Article extrait
du magazine N° 2010

Couverture magasine

Tous les jeudis, l'information de référence de la grande consommation Contactez la rédaction Abonnez-vous