Carrefour: l'obsession de l'innovation [Edito]

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Yves Puget

«Pour redynamiser, il faut innover. Il n’y a pas d’innovation qui ne soit pas digne de Carrefour. » Dans l’interview exclusive accordée à LSA, Alexandre Bompard, PDG du groupe Carrefour, redoute tout autant l’embourgeoisement que l’immobilisme. Pour reprendre ses termes, son groupe « ne s’est pas transformé en hors-bord », mais le paquebot ne fait plus de surplace : il avance. De nombreux chiffres le démontrent, qu’ils soient financiers, opérationnels ou commerciaux. Mais l’important n’est pas seulement là. Du live shopping au vrac, du recrutement de 3 000 data scientists à la recherche de locataires-gérants pour les hypers, Carrefour multiplie les initiatives pour devenir plus qu’un groupe multicanal : une véritable « digital retail company ». Probablement inspiré par la façon dont Walmart, aux États-Unis, a réussi à contrer Amazon, Carrefour est de retour dans le jeu des enseignes qui comptent parce qu’elles racontent une « histoire ». Certains parlent de ligne directrice ou de positionnement, d’autres de storytelling ou même de pitch. Peu importe le mot tant l’essentiel est de savoir quelle promesse on fait à ses salariés, ses actionnaires, ses fournisseurs et, bien sûr, ses clients. Clairement, le nouveau Carrefour, qui pâtit encore de quelques lourdeurs, est en passe d’écrire ce scénario.

Attention néanmoins : l’histoire du commerce – avec un cimetière des enseignes déjà bien rempli – démontre que rien n’est gagné d’avance. Il convient de ne jamais se croire « arrivé ». Carrefour doit donc à la fois continuer à investir (entre 1,5 et 1,8 milliard d’euros chaque année) et à réduire ses coûts (des objectifs d’économies de 2,7 milliards à l’horizon 2023). Le premier permettant de glaner de la croissance et le second d’éviter de se scléroser. Le distributeur doit également se donner du temps, ce fameux « temps long » que réclame cette activité économique. Et là, il n’est pas à l’abri de soubresauts d’un de ses actionnaires.

Et surtout n’oublions pas que Carrefour, comme tous ses concurrents, doit aussi affronter des éléments extérieurs qu’il ne peut pas anticiper, comme les aléas économiques ou géopolitiques. De plus, il est erroné de penser que l’avenir d’une entreprise tient uniquement aux décisions de ses dirigeants (ce que certains aimeraient croire…). La part de marché et la rentabilité découlent aussi de la réaction des concurrents, de plus en plus nombreux étant donné la fragmentation des courses. L’avenir de Carrefour dépend donc aussi de l’évolution des historiques (E. Leclerc…), des spécialistes (Grand Frais…), des nouveaux discounters (Action…), des experts de l’e-commerce, qu’ils soient déjà anciens (Amazon…) ou nouveaux (le quick commerce) et de ceux qui pourraient débouler avec un concept novateur. Car, contrairement à certaines idées reçues, le commerce est un secteur extrêmement innovant. Tout simplement parce que ceux qui ne répondent pas aux nouvelles attentes des consommateurs et à l’environnement (économique, social, écologique…) finissent souvent par sortir du jeu. Chez Carrefour, on parlait jadis du quart d’heure d’avance. Et ce temps perdu, Alexandre Bompard est en passe de le reprendre.

ypuget@lsa.fr @pugetyves

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Article extrait
du magazine N° 2704-2705

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