CARRIERES : INDUSTRIE-COMMERCE, OSER LE TRANSFERT

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PROFIL : Passer de l'industrie à la distribution, ou l'inverse,s'avère souvent très profitable. Pour le salarié, comme pour l'entreprise qui l'accueille. Mais il y a également des échecs, car changer de culture suppose de se remettre totalement en question.

Leur double carrière constitue un exemple. Luc Vandevelde commença sa vie professionnelle au département comptabilité de Kraft General Foods et gravit tous les échelons de l'entreprise d'épicerie avant d'être appelé dans la grande distribution, d'abord chez Promodès comme numéro deux, puis chez le britannique Marks & Spencer comme président-directeur général. Claude Sendowski caracola quant à lui chez Colgate, chez Rowntree Macintosh, chez Lesieur puis chez Éridania-Béghin-Say avant d'être propulsé directeur général exécutif de Monoprix. À l'inverse, Patrick Van den Schrieck fut durant neuf ans directeur de la centrale d'achats d'Auchan avant de se faire le champion de la marque Corine de Farme en tant que président de Sarbec Cosmetics.

Bien sûr, les chefs de rayon qui se font aujourd'hui remarquer par un fournisseur ou les chefs de produits pressentis par un acheteur de centrale perspicace ne connaîtront pas tous une telle ascension. En revanche, de l'ingénieur qualité au logisticien en passant par les divers responsables des fonctions achat ou vente, tous ceux qui osent ainsi rallier le camp d'en face peuvent en témoigner : l'aventure est passionnante sur le plan du développement personnel. Et donne souvent un coup d'accélérateur à leur carrière, lorsque l'entreprise d'accueil sort gagnante du pari tenté sur eux. Cependant, elle n'est pas sans risques.

C'est dans le sens commerce vers l'industrie que l'opération paraît la plus aisée. Quand la première mar-que mondiale de produits de grande consommation, Coca-Cola, et une entreprise française moyenne comme le fabricant de clôtures Dirickx partagent une même pratique, probable que celle-ci a du bon ! Toutes deux comptent en effet dans leurs équipes des responsables du marketing ou des vendeurs recrutés parmi les chefs de rayon de la distribution. Car au sein de l'énorme force de vente de Coca-Cola France, qui aligne 800 personnes, comme parmi le petit staff de Dirickx, on partage le même credo : pour travailler avec la centrale d'achats et les magasins, avoir soi-même vécu leurs attentes, leurs contraintes, leur stress, cela aide puissamment.

Christophe Achard, qui fut chef de rayon au magasin Hyper U d'Alès avant de devenir directeur de circuit alimentaire zone Sud chez Coca-Cola, à Marseille, reconnaît capitaliser quotidiennement sur cette expérience : « Si le chef de rayon est surstocké, ce n'est pas le moment d'aller lui proposer une nouvelle opération. En revanche, il appréciera un coup de main pour rempoter le linéaire le samedi à 16 heures ou faire une réimplantation jusqu'à 2 heures du matin. À nous de ne pas trop structurer nos rendez-vous, pour garder la latitude de l'aider dans l'instant. »

Michael Flautre, qui fut attaché à la direction de l'hypermarché Carrefour de Stains (Seine-Saint-Denis) avant d'être recruté par Coca-Cola et qui vient d'être promu aux côtés du directeur ayant en charge le client Carrefour, renchérit : « Le chef de rayon liquides d'un hypermarché doit gérer environ 800 références là où nous en avons moins d'une cinquantaine ; avoir cela présent à l'esprit, avant de proposer une modification de l'assortiment ou du merchandising, permet d'éviter des malentendus. »

Un sentiment partagé par les professionnels venus de la distribution spécialisée. Responsable marketing chez le fabricant de clôtures Dirickx, Olivier Marais, qui occupa pendant cinq ans le poste de chef de rayon chez Leroy-Merlin, confirme : « La grande surface de bricolage - et c'est vrai pour l'ensemble de la distribution - vous prépare à une addition de métiers. Le chef de rayon ou de département fait du marketing puisqu'il élabore ses gammes, veille à leur positionnement prix, clarifie son offre, déclenche ses opérations promotionnelles, surveille la concurrence sur sa zone de chalandise, travaille la différenciation de son enseigne. Tout cela en étant en permanence en contact avec le client. » Quant à Philippe Bailly, qui fut chef de rayon bazar-livres-disques chez Auchan avant de s'établir comme indépendant pour lancer son Royal Cola, il reconnaît : « Gérer un fonds de rayon de 20 000 références, leur réassort, le flot de nouveautés et les opérations promotionnelles vous apprend à être réactif et à résister au stress ! »

Cet acquis, les responsables commerciaux venus de la distribution vont d'autant mieux le valoriser que l'industrie leur procure des outils d'analyse sophistiqués - panels, études consommateurs, bases de données géomerchandising - avec lesquels ils affinent leur connaissance d'un marché et arrivent en magasins dotés d'un solide argumentaire. Accéder à ces outils constitue un enrichissement de leur palette de compétences d'ailleurs très apprécié, car il leur permettra d'évoluer ensuite au sein de leur nouvelle entreprise de la vente au marketing. Or, ce dernier constitue une étape incontournable dans l'industrie, si l'on a l'ambition de faire carrière.

Réussir ce saut chez un fournisseur suppose cependant la capacité à se remettre totalement en question. « On venait vous solliciter, désormais c'est vous le solliciteur », explique Frédéric Mauger, qui fut chef de rayon Carrefour et qui dirige aujourd'hui la filiale française de Logitech, le fabricant de souris d'ordinateurs (lire ci-contre). Certains ont du mal à vivre cette remise en cause. Serge Cogitore, chasseur de têtes pendant douze ans pour son cabinet Stratos, aujourd'hui consultant à la Cegos, confie : « Les tests psychologiques utilisés pour un recrutement montrent que, après quelques années dans la distribution, le rapport à l'autre change : on demande, on exige, on ne justifie pas. Par ailleurs, la vision du consommateur s'arrête à celle du client du magasin ou de l'enseigne. Un temps d'adaptation est donc nécessaire pour passer d'une culture à l'autre, développer son sens de l'empathie, raisonner " macro " plutôt que " micro ". »

Il l'est d'autant plus qu'en termes de responsabilités managériales le chef de rayon passant dans l'industrie peut tomber de haut : « Il dirigeait une équipe de 10 à 15 personnes, il se retrouve désormais surtout responsable de lui-même », constate Christian Debiolles, patron du Cedho, un institut de formation à la vente.

Quant aux horaires, ils restent lourds : après une journée sur le terrain, il faut transmettre au siège ses relevés de magasin, une synthèse de ses visites et préparer le programme du lendemain. Enfin, certains peuvent être gagnés par la nostalgie : le monde de la distribution est souvent plus pragmatique, plus convivial - le travail en équipe est la règle - que celui de l'industrie. Frédérick Mauger, le patron de Logitech, ne regrette certes pas Carrefour, mais reconnaît : « Le côté sympa de la grande distribution, c'est son total pragmatisme : entre deux chefs de rayon débutants, l'un qui sort de HEC, l'autre peu ou pas diplômé, c'est celui qui fera ses preuves sur le terrain qui va évoluer. D'ailleurs, il n'est pas exclu que je retourne un jour dans la distribution. »

Cependant, si passer du commerce à l'industrie s'avère, malgré ces quelques difficultés, une démarche souvent couronnée de succès, le chemin inverse est, en revanche, pavé de sérieux obstacles ! Même si les motivations ne manquent pas pour faire le grand saut, comme l'explique Jacques-Édouard Charret, ex-chef de marque Royco chez Unilever, qui fut recruté il y a dix ans comme chef de produits épicerie chez Casino, dont il dirige aujourd'hui la centrale d'achats EMC Distribution : « D'abord, le commerce permet d'élargir sa vision puisque l'on travaille sur l'ensemble des marchés de grande consommation, là où l'industriel se concentre sur une famille ou une catégorie de produits. Ensuite, il est soumis à la pression du très court terme et requiert donc une forte adaptabilité ce qui est plutôt excitant ! Troisième raison d'aimer ce métier, le management des hommes. Dans l'industrie, un directeur du marketing a la responsabilité d'une vingtaine de personnes ; le directeur d'un hypermarché peut en avoir 500 et un patron des achats, un millier. Surtout, ce management est très enrichissant, car ces équipes sont d'origines et d'expériences plus diverses que dans l'industrie, globalement plus normée. »

Enthousiasme similaire chez Jean-Marie de Bourgoing, directeur général de La Guilde des Lunetiers (Krys) jusqu'à cet automne - il prend sa retraite ce mois-ci -, qui commença chez Unilever et Essilor : « Aujourd'hui, le marketing de distribution est infiniment plus sophistiqué que celui des marques des grande consommation : il est à la fois national et de proximité, d'image et promotionnel, ciblé et de masse. La concurrence en distribution est devenue une concurrence marketing. » Quant à Emmanuel de Catheu, responsable distribution dans le cabinet de recrutement Michael Page, il confirme : « Passer à la distribution, c'est aborder un monde très réactif, en plein essor international, développant des concepts nouveaux en matière de magasins et de réseaux. C'est également l'opportunité de gérer des équipes et des budgets importants, donc d'élargir ses compétences. Au final, un projet professionnel qui n'a pas de prix ! »

L'histoire récente montre cependant que la motivation ne garantit pas forcément le succès. La distribution alimentaire a massivement recruté dans l'industrie au milieu des années 90, car elle découvrait effectivement la nécessité de se doter d'un marketing d'enseigne, le prix (merci Yves Galland !) n'étant plus l'instrument principal de différenciation entre distributeurs.

Les enseignes, en particulier les enseignes d'hypermarchés, avaient donc un besoin pressant de chefs de produits pour leurs marques propres, de managers de catégories venant épauler (ou remplacer !) l'acheteur de centrale confiné jusqu'alors à la « négo » pure et dure, voire de directeurs de magasin rompus à l'analyse marketing. Nombre de marketeurs de l'industrie cédèrent ainsi aux chants des sirènes de la distribution. Depuis, notamment chez Carrefour après la fusion avec Promodès, certains sont repartis chez les fournisseurs, leur expérience ayant tourné court. « Définir une gamme ou une politique commerciale au siège ne sert pas à grand-chose si vous n'arrivez pas à la faire mettre en oeuvre par les magasins, constate Cédric Ducrocq, du cabinet Dia-Mart. Or, dans la distribution perdure cette idée que l'on n'est pas légitime si l'on n'est pas d'abord passé dans le magasin. »

Plus gênant encore que ce problème de relations humaines, celui de la différence de culture, donc de manière de raisonner : « Dans l'industrie, vous cherchez à renforcer la relation des consommateurs à votre marque, constate Cédric Ducrocq (Dia-Mart). Passant dans la distribution, vous chercherez donc naturellement à renforcer la relation à l'enseigne, certains ayant la tentation de court-circuiter le magasin. Mais c'est un absolu contresens, car ce qui compte d'abord, c'est la relation du client au magasin ! »

Le rapport au produit, d'autre part, n'est pas le même, l'industriel étant préoccupé de la qualité de ses fabrications et de l'image de sa marque alors que le distributeur raisonne prix et trafic dans le magasin. Léandre Boulez, venu de l'industrie (Carnaud Metalbox, puis Bongrain), aujourd'hui directeur approvisionnements et logistique du groupe Auchan, remarque : « Certains fabricants, au fond d'eux-mêmes, ne peuvent s'empêcher de penser qu'ils font un produit noble et que les distributeurs le dégradent en le vendant n'importe comment. » Un état d'esprit qui n'aidera certes pas à réussir un changement de métier !

Comment se faire remarquer par le camp d'en face ? Dans le sens industrie vers la distribution, « le commercial de l'industrie capable d'aider le magasin à mieux pénétrer sa zone de chalandise, à conquérir de nouveaux consommateurs et à augmenter les quantités achetées a toutes ses chances », constate le consultant Serge Cogitore. Et ce qui est valable pour séduire les magasins l'est également pour se faire remarquer des centrales d'achats.

Frédéric Mauger (Logitech), qui fut cinq ans acheteur d'informatique chez Carrefour, rappelle : « Un fournisseur qui discute avec l'acheteur sera d'autant plus apprécié qu'il connaîtra aussi bien que son interlocuteur l'assortiment de ses magasins et ceux des enseignes concurrentes. » Si l'on envisage de passer dans la distribution, attention de bien choisir son moment pour tenter sa chance. Il faut avoir assez d'expérience dans l'industrie mais pas trop pour ne pas avoir l'image de « fournisseur » collée à la peau. Le chasseur de têtes Jean-Michel Azzi précise : « En moyenne, la grande distribution rémunère 10 % moins bien que l'industrie. Les enseignes vont donc souvent chercher des gens encore jeunes dans le métier, avec du potentiel, et capables de s'adapter rapidement à la nouveauté. Quitte à compléter le salaire par d'autres avantages. »

En sens inverse, du chef de rayon à l'acheteur de centrale, un cadre de la distribution intéressera l'industrie si sa culture du résultat immédiat ne l'empêche pas d'être ouvert, d'être à l'écoute et capable d'imaginer pour la marque une stratégie à long terme. Dans un sens comme dans l'autre, la bonne méthode est sans doute, comme le dit joliment Bruno Dubecq, chef de marque des produits Auchan et premiers prix , de « démontrer une vraie sensibilité du gain partagé ».

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Article extrait
du magazine N° 1786

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