Casino prend le virage du discount

En affichant une agressivité commerciale inédite, le groupe stéphanois a créé un réel effet de surprise. Le marché s'interroge néanmoins sur ses capacités à concrétiser cet engagement.





La guerre des prix ? Quelle guerre des prix ? Pierre Bouchut, le directeur général de Casino, feint l'étonnement quand on évoque le climat commercial qui, depuis quelques semaines, met le feu aux étiquettes. « Une vraie guerre des prix, c'est un scénario à la hollandaise, avec un décrochage de 10 % en un an ! » Avant d'ajouter : « On ne verra pas cela en France, parce que nous som-mes limités par le seuil de revente à perte, mais, chez Casino, nous som-mes prêts pour une telle bataille. Nous sommes même les mieux armés pour y faire face. » Et d'enfoncer le clou, un rien hâbleur : « Les prix bas sont dans nos gènes. Nos efforts tarifaires sont manifestes depuis le début de l'année et supérieurs à ceux de nos concurrents ! » Ce discours est d'autant plus inattendu qu'il est intervenu lors de la présentation des résultats semestriels, le 8 septembre, où il fut presque davantage question de discount, de MDD et de surfaces de vente que de « gearing » ou d'« Ebit ». Les analystes financiers, plus habitués à déplorer les retards de « la vieille dame » stéphanoise en matière de politique tarifaire, ont d'ailleurs été pris à contre-pied par cette sortie.



Le directeur général est pourtant formel : depuis le début de l'année, les prix ont baissé chez Géant, passés de l'indice Opus 100,1 à 99,3 et, dans une moindre mesure, dans les supermarchés Casino (de l'indice 102 à 101,8) et chez Monoprix (105,4 à 105,2). Histoire de ne laisser aucun doute sur le virage pris par le groupe, Pierre Bouchut rappelle que le hard-discount gagne 1 % de part de marché en France chaque année - « l'é-quivalent de 25 hypermarchés ! » -, et fait même mine de s'étonner que ni Aldi ni Lidl ne soient invités aux tables rondes de Nicolas Sarkozy... Il affirme, surtout, que cet effort sur les prix n'est pas près de s'arrêter. « Notre branche discount [alias Leader Price, NDLR], la plus rentable, représente aujourd'hui 38 % de notre résultat d'exploitation, et nos MDD assurent plus de 40 % de nos assortiments », argumente-t-il pour justifier la capacité du Groupe Casino à poursuivre cette politique. Un cadre résume la démonstration : « On va cogner et prendre des initiatives en matière de prix que le marché n'avait pas l'habitude de nous voir prendre. Cela se fait en accord total avec notre actionnaire. »



D'autres sources confirment que cette volonté d'agressivité vient du plus haut niveau. Cette caution laisse pourtant les observateurs dans le doute sur la réelle capacité de Casino à assumer ce nouveau positionnement. « Je passerai à positif sur ce groupe le jour où il décidera de s'appeler Leader Price », se plaît à commenter un analyste. La branche discount est une chose, rappelle un autre, mais personne n'est dupe de sa capacité à financer une politique tarifaire agressive. « Leader Price a effectivement été un fort relais de crois- sance, ajoute Olivier de Combarieu, chez Fitch Ratings, mais cette période d'entraînement est maintenant derrière eux. Ouvrir 30 Lea- der Price par an, ce n'est pas suffisant pour faire de la croissance. »







Le cas paradoxal de Laurus




Plutôt que de virage discount, il serait plus exact, selon lui, de parler d'ajustement de Casino, en passe de revenir au niveau de ses concurrents. Des interrogations subsistent d'ailleurs sur le poids réel du discount dans les autres branches. Les réorganisations en cours, avec notamment la réunion des branches proximité et supermarchés sous la direction de François Duponchel, ainsi que le volontarisme clairement affiché des responsables de la centrale d'achats, renforcés par deux nouveaux responsables de taille, Jean-Michel Duhamel (transfuge de Carrefour) pour l'alimentaire, et Joël Mornet (ex-directeur général des Galeries Lafayette) pour le non-alimentaire (lire ci-contre), devraient apporter des réponses rapides - recherche d'une taille critique pour les petits et moyens formats, poussée des MDD et des premiers prix ou encore aménagements de concepts dans l'optique de supermarchés discount.



Le cap semble moins clair quant à l'avenir des hypermarchés Géant. Trois modèles sont en compétition dans le groupe. Le format classique du petit hyper généraliste, implanté dans une ville moyenne et relativement protégé de la concurrence. Un concept à la Kaufland, autrement dit l'hypermarché hard-discount, dont le groupe se prépare à tester un magasin grandeur nature à Toulouse, à partir de février 2005. Enfin, le modèle Monoprix, plus urbain et plus qualitatif. D'ailleurs, l'enseigne Monoprix elle-même est appelée à connaître des évolutions importantes, le groupe ne le cache pas, à la fois en termes de concept et de politique commerciale. C'est dans ce sens, commente Pierre Bouchut, qu'il faut comprendre le remplacement de Claude Sendowski par Bernardo Sanchez Incera, l'ancien directeur général de Vivarte.



Dans ce contexte, les performances à l'international passeraient presque inaperçues, s'il n'y avait le cas, paradoxal, de Laurus. Les difficultés de la filiale néerlandaise non consolidée (Casino en détient 38,7 %), avec ses effets négatifs en termes financiers (LSA n° 1872), permettent en même temps au groupe de mieux appréhender les problèmes d'une entreprise fragilisée par une guerre commerciale sans merci.







 





 









 

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Article extrait
du magazine N° 1873

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