Ceinture sur les rémunérations variables

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Cela peut représenter jusqu’à 20 % de la rémunération annuelle. Participation, intéressement, primes… Moins élevées, crise oblige, les rémunérations variables gagnent en simplicité et en visibilité auprès des bénéficiaires. 

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Avis de turbulences sur l’intéressement. Chez Carrefour, 73 millions d’euros à partager entre 120 700 salariés. Certains ont trouvé la pilule amère. « Cela fait 610 € par personne, calcule un délégué CFDT, dont le syndicat a refusé de signer l’accord de participation pour les années 2014-2015-2016. En 2013, nous aurions dû toucher 970 € en moyenne si nous avions gardé l’ancien mode de calcul. » Soit moins d’un demi-mois de salaire supplémentaire, 0,40 mois exactement. Résultat : deux syndicats sur quatre, FO (majoritaire) et la CGC, ont paraphé l’accord.

Isabelle Calvez, directrice des ressources humaines de Carrefour France, se félicite, elle, du nouveau mode de calcul de l’intéressement. « La base de calcul est plus simple, axée sur le résultat opérationnel de la France. Avant, la formule était très ­compliquée. Là, nous allons produire plus que ce qui a été versé en une année. En 2013, le niveau était tombé très bas. » Si la courbe des résultats continue de s’inverser pour Carrefour France, le gain pour les salariés peut s’avérer fructueux.

La « règle des trois »

Moins certainement que pour les 75 000 salariés d’Auchan, habitués depuis 1977 à toucher leur « Valauchan », ou fonds commun de placement (FCP). Gérard Mulliez avait mis en pratique ce que le général de Gaulle avait proposé en 1959, un système de partage des résultats de l’entreprise. Une idée que Nicolas Sarkozy reprendra plus tard avec la « règle de trois », les bénéfices devant se répartir à hauteur d’un tiers entre les salariés, un tiers aux actionnaires et un dernier tiers réinvesti dans l’entreprise.

Chez Auchan, entre l’intéressement, ou « prime de progrès » dans le jargon maison, et la participation, les salariés ont droit à huit fonds différents. À chaque niveau de l’entreprise, que ce soit dans les magasins, au siège ou dans les entrepôts, il peut y avoir des carottes différentes : en fonction du chiffre d’affaires dans les premiers, du nombre d’adresses mail récupérées ou de la quantité de cartes de fidélité écoulées, des économies sur les frais généraux dans les deuxièmes, de la rapidité à confectionner les colis sans erreur dans les troisièmes.

Mais la belle époque est révolue. Même chez les meilleurs élèves ! Chez Auchan, de 5,64 % en 2013, la participation est tombée à 4,30 % en 2014. « Quand il y a moins de fruits, il y a moins à partager, constate avec lucidité Bruno Delaye, délégué central CFTC. Et comme le cash-flow d’Auchan France a baissé, à 650 millions d’euros, alors qu’il atteignait 1 milliard il y a quelques années, l’intéressement annuel est tombé à 0,8 mois de salaire en moyenne par salarié. » Il fut un temps où, dans un magasin en croissance, la redistribution pouvait aller jusqu’à deux mois et demi de salaire. Deux syndicats, CGC et CFTC, viennent de signer un nouvel accord, triennal, d’intéressement. Distribué chaque trimestre, ce dernier est calculé en fonction de la progression du chiffre d’affaires du magasin et de la marge nette.

De la difficulté d’une rémunération variable juste et lisible pour les salariés

Carrefour, comme Auchan, avec leurs deux accords, illustrent parfaitement ce dilemme. « Une rémunération doit avoir du sens pour les salariés, que ce soit pour le fixe ou le variable, explique James Gisbert, passé par Carrefour et Système U, et à la tête aujourd’hui d’un cabinet de conseil en ingénierie sociale, Parties prenantes. Or, dès que l’on entre dans un système de rémunération variable, le salarié doit garder une visibilité sur les leviers de performance. Il faut trouver des indicateurs permanents qui aient une relation avec l’action collective. » Si une entreprise a envie de travailler sur la responsabilité sociale par exemple, les indicateurs de rémunération variable peuvent porter sur la baisse de la consommation de papier ou d’électricité. Au final, c’est autour de la table des négociations salariales annuelles, sacro-saint rendez-vous printanier, que se mesure la réussite d’une politique salariale. « La baisse de la rémunération indirecte tend la situation sociale. Elle est considérée comme un avantage maison », souligne Bruno Delaye.

L’accord d’intéressement, un instrument délicat à manier

Autant la participation est obligatoire pour toutes les entreprises de plus de 50 salariés dès lors qu’elles dégagent un bénéfice fiscal suffisant, autant l’accord d’intéressement reste au bon vouloir de l’employeur. Et se révèle un instrument délicat à manier. Comme cette entreprise du Nord de la France qui, après six ans sans bénéfices, a décidé de réintégrer dans le calcul du résultat de ses magasins le chiffre d’affaires généré par le web… Ce qui a eu pour effet de représenter 20 % de la rémunération fixe ! Ladite entreprise a dû renégocier l’accord d’intéressement avec les syndicats, et les ventes en ligne ont été exclues cette fois du calcul.

Tout aussi risqués pour les managers, les LBO. C’est quitte ou double pour ceux qui y participent. Dans le cas de Camaïeu, le top management s’est enrichi de plusieurs centaines de millions d’euros. À l’inverse, celui de Virgin s’en mord encore les doigts. « Aujourd’hui, un certain nombre de managers se retrouvent dans une situation compliquée, explique Édouard-Nicolas Dubar, associé du cabinet de recrutement Headlight International. Les fonds d’investissement ne sortent pas des enseignes, ce qui a pour effet de figer les équipes de direction. Être manager et actionnaire peut créer un conflit d’intérêts. »

Car plus le poste est élevé, plus la rémunération variable est importante, même si l’âge d’or est derrière nous, sauf pour le top management. Les syndicats de Camaïeu se sont encore offusqués, à l’automne dernier, des 700 millions d’euros de dividendes versés en six ans aux actionnaires, quand les salariés doivent se contenter des restes. Pour les cadres intermédiaires, la crise est passée par là. « Au lieu de trois mois de salaire supplémentaires, ils ont un mois et demi à deux mois, précise Anthony Buchenet, manager exécutif senior chez Michael Page. Du coup, cela incite les entreprises à imaginer des systèmes de rémunération variable moins axés sur des critères quantitatifs et davantage sur des éléments qualitatifs. » Chiffre d’affaires, marge, démarque inconnue, frais de personnel, autant de critères classiques quantitatifs sur lesquels la plupart des enseignes bâtissent un système de rémunération variable. « Cela peut ressembler à un empilage, et l’entreprise y perd en réactivité, estime un ancien directeur des ressources humaines du BHV. Rien ne vaut des instruments mensuels. »

Vers des critères plus concrets

Devant l’incertitude économique croissante – « 1 € de demain vaut moins que 1 € d’aujourd’hui » –, salariés et distributeurs trouvent la parade en mettant en place des critères plus concrets. À l’instar de Carrefour, qui, dans son nouvel accord d’intéressement, a instauré une récompense en fonction de la réussite du « parcours client ». Le « parcours client » ? Une enquête permettant de mesurer la satisfaction client. Le montant distribué résulte d’un savant calcul entre l’évolution du taux moyen de clients satisfaits d’une année sur l’autre… et peut aller jusqu’à la somme de 275 €.

Plus banale, et commune à beaucoup d’enseignes, « l’évolution des débits clients » de chaque magasin. Dans la grande distribution, l’intéressement prend souvent en compte le résultat local. C’est encore davantage le cas chez les indépendants, où chaque « associé » ou « adhérent » a sa propre politique de rémunération. Certains se portent sur la prime de performance collective liée au magasin ou au rayon, d’autres attribuent des primes plus individuelles.

La réussite d’une rémunération variable réside dans sa permanence avec des éléments récurrents et dans son équilibre. « Tout système de rémunération a une DLC, explique un expert. Il faut le changer régulièrement. » Ainsi Jean-Charles Naouri, le patron de Casino, est-il connu pour ajuster chaque année l’accord d’intéressement des salariés, s’il y a une année « sans ». Plus de sens, plus d’équité et aussi plus de simplicité. « Les systèmes de rémunération variables ressemblent moins à des usines à gaz qu’avant, renchérit Anthony Buchenet. Toutes les entreprises cherchent à simplifier. » Les avantages en termes de salaire, très culturels – un cadre chez Aldi ou Lidl ne se passerait pas d’une grosse voiture ! –, ne remplacent pas pour autant les premiers éléments de motivation qui permettent de recruter : l’intérêt du job et les possibilités d’évolution.

Les enjeux

  • La crise a eu un impact négatif sur les rémunérations variables. Participation, intéressement, bonus, avantages en nature : la tendance est à la baisse. Il y a quelques années, la part de la rémunération variable était de l’ordre de 40 % du total de la rémunération. Aujourd’hui, le curseur se place plutôt à 30 %.
  • Les primes individuelles ou collectives permettent aussi de compenser des hausses de salaire très limitées dans la grande distribution.
  • Un accord d’intéressement « intéressant » peut aider une entreprise à embaucher de nouvelles recrues. Il doit être réactif et renouvelé régulièrement.

Participation, intéressement et autres modes de rémunération

  • La participation est obligatoire dans toutes les entreprises de plus de 50 salariés, dès lors qu’elles dégagent un bénéfice fiscal suffisant. Elle permet aux salariés de participer aux résultats de l’entreprise.
  • L’accord d’intéressement n’est pas obligatoire, mais est cumulable avec l’accord de participation. Il vise à associer les salariés aux résultats de l’entreprise. Il peut mettre en place d’autres critères, plus « qualitatifs », comme la démarque inconnue, les qualités managériales...
  • Les autres modes de rémunération : Les bonus, les avantages maison comme la voiture de fonction, la mutuelle, les titres restaurant, remises sur les achats, primes, l’abondement de l’entreprise dans le cadre d’un Perco, une prime de partage des profits...

  • 57,2% La part de salariésdes entreprises privées qui bénéficient de participation ou d’intéressement
    Sources chiffres : Dares 2009/ Michael Page
  • 80,2 % La part de salariés d’entreprises de plus de 500 employés qui touchent une prime, contre 10,8 % des employés de PME
  • 20% Le taux de rémunération variable en moyenne pour les salariés de la grande distribution
    Sources chiffres : Dares 2009/ Michael Page
  • 1 à 2 de mois de salaires en plus par an, le montant moyen de la rémunération variable dans la grande distribution

2 questions à Sabine Fasanelli directrice des ressources humaines chez Ikea
« La redistributiondes bénéfices auprès des salariésest un système juste »

  • LSA - En quoi consiste le programme d’intéressement d’Ikea ?
    Sabine Fasanelli -
    Ikea a lancé un programme de redistribution des bénéfices auprès de ses 136 000 salariés dans les 26 pays où nous sommes présents, sous forme de complémentaire retraite. Il s’appelle « Tack », ou « merci » en suédois. Les salariés y ont droit dès cinq ans d’ancienneté, sous forme de contribution à leur régime de retraite, contribution déterminée en fonction des bénéfices. C’est un système juste, puisque chaque collaborateur touchera la même somme lors de son départ à la retraite. Cent millions d’euros sont répartis entre tous les collaborateurs, sachant que la France est le troisième plus gros pays en termes de résultat dans le monde.
  • LSA - Pourquoi, selon vous, les systèmes de rémunération variable permettent-ils de motiver les salariés ?
    S. F. -
    Ils récompensent leur fidélité et reconnaissent la contribution des salariés à la réussite de l’entreprise. C’est essentiel pour motiver et garder nos équipes. Tack est aussi la deuxième initiative prise par Ikea dans ce domaine, après le programme « One Ikea Bonus », qui est un système de bonus lié aux performances en relation avec le niveau de chaque salaire de chaque employé.
    Propos recueillis par M. P.

« Les entreprises tendent à imaginer des systèmes de rémunération variable moins axés sur des critères quantitatifs et davantage sur des éléments qualitatifs. […] Des systèmes qui ressemblent d’ailleurs moins à des usines à gaz qu’avant. Toutes les sociétés cherchent à simplifier. »

Anthony Buchenet, manager exécutif senior chez Michæl Page

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Article extrait
du magazine N° 2330

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