Ces patrons qui veule nt tonifier l'hyper

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L'ÉVÉNEMENT DE LA SEMAINE L'hyper n'est pas mort. Il a juste perdu de sa souplesse. Et doit retrouver de l'allant en corrigeant les erreurs du passé, ont indiqué les dix grands patrons réunis par LSA lors d'une conférence consacrée au format. Cela passe par des distributeurs mieux adaptés au local et des industriels revenant à plus d'animation.

Georges Plassat, PDG de Carrefour
Georges Plassat, PDG de Carrefour

C'est l'histoire d'un format qui, à force de grossir, en a - un peu - oublié son essence : le service, les clients. Mais c'est surtout l'histoire d'un format, l'hypermarché, qui, en dépit des crises et des critiques, reste fort. « Une part de marché de plus de 50% sur tous les rayons du PGC », pointe ainsi Jacques Dupré, directeur chez Iri. Et ce « sans déperdition majeure depuis des années », renchérit Georges Plassat, PDG de Carrefour.

Fermez le ban, et prière de continuer la fleur au fusil, sans rien changer ? Évidemment pas : l'avenir de l'hyper et les différentes manières de lui faire retrouver un dynamisme un peu perdu étaient au coeur des discussions, le 29 mai, au cours de la Journée LSA consacrée aux 50 ans de l'hyper.

Les grands enseignements de la Journée LSA sur les 50 ans de l'hyper

  • L'hyper « à l'ancienne » n'est plus guère adapté aux habitudes de consommation actuelles. Conséquence directe : la surface moyenne, entre 2000 et 2012, est passée de 5 800 à 5 400 m².
  • L'hyper reste toutefois fort. Mieux : dominateur, avec 93% de pénétration et plus de 52% de part de marché sur les PGC.
  • Il a néanmoins perdu de sa souplesse d'antan. La faute aux distributeurs, obnubilés par une centralisation excessive, au point d'oublier les vertus de l'autonomie et de l'adaptation au local.
  • L'hyper doit redevenir un endroit festif, riche d'animations et de grands spectacles. Son attractivité est à ce prix.

Concurrencé par le drive

Le « tout-sous-le-même-toit », et ses kilomètres de rayonnages, symboles parfaits des années de consommation décomplexée et de croissance aisée, ne sont plus guère adaptés à la société de crise. En 2012, la consommation a ainsi flanché de 0,4%. C'est le deuxième recul, seulement, depuis l'après-guerre, et le premier depuis 1993. Dans ces conditions, en face de soi, dans ces hypermarchés qui portent si bien leur nom, ce n'est pas la multitude du choix que l'on voit, ce sont les affres de la tentation.

D'où le succès du drive, d'ailleurs. Le consommateur qui garde le contrôle du temps, du parcours client et, juge-t-il, de son porte-monnaie. « 2,6% de part de marché, déjà, pour ce circuit du drive », détaille Gaëlle Le Floch, pour Kantar Worldpanel. Le cap du milliard d'euros de chiffre d'affaires franchi l'année dernière, celui des 2 milliards dans la ligne de mire pour 2013, « et des projections maintenant réévaluées à 6,2 milliards d'euros en 2015 », précise Gaëlle Le Floch.

Et donc autant de moins pour l'hyper, pour son trafic en magasins ? En partie, oui, puisque « 58% du chiffre d'affaires gagnés par le drive proviennent des hypers ».

Et c'est bien l'un des noeuds du problème, même s'il faut garder à l'esprit que « 93% des ménages français arpentent ses allées, au moins une fois dans l'année, et que la part de marché des hypers sur les PGC dépasse 52% », ainsi que le rappelle Gaëlle Le Floch. « L'avenir ne s'annonce pas spécialement florissant pour les plus grands hypers, les hypers + dans le jargon, avec des évolutions de leurs ventes attendues entre -1% et 0%, prédit Jacques Dupré, chez Iri. Les petits hypers, dits hypers -, devraient mieux s'en sortir, entre + 2% et + 3%. »

 

Évoluer pour exister

Qu'en comprendre alors ? Que les cartes commencent à être rebattues, et que l'hyper doit évoluer s'il veut continuer à faire partie du paysage commercial. Il n'a d'ailleurs pas attendu ce constat pour bouger, et encore heureux... L'hypermarché type, aujourd'hui, s'étend ainsi sur 5400 m², 400 de moins qu'en 2000.

 

« Réhumaniser » le point de vente

L'hyper doit donc se faire à taille humaine. C'est la première leçon, déjà acquise. Mais reste encore à y mettre de l'humain, aussi. Et c'est ici un peu moins avancé, il faut l'avouer... « Les opérations de productivité initiées pendant des années ont nui à la qualité des sites, avec des investissements réduits et une politique de centralisation excessive pour tenir ses coûts, se désole Georges Plassat, PDG de Carrefour. Nos magasins n'ont pas la liberté qu'ils devraient avoir pour travailler en local et, conséquence directe, l'hypermarché a perdu de son humanité. Il doit redevenir attractif, et cela passe par une relation humaine retrouvée, une offre en produits frais renforcée, idéale pour revenir à des achats plaisir et, plus globalement, une offre répondant à des unités de besoin clairement identifiées, qui répondent à des attentes avérées. »

Un avis partagé par Philippe Baroukh, directeur général des hypermarchés du groupe Auchan. « Ce n'est pas en alignant les gammes pléthoriques proposées par nos amis industriels que l'on s'en sortira. Ce qui fait la différence, c'est le prix et le choix, en priorité, assène-t-il. C'est aussi la qualité des métiers de bouche, nos MBA dont nous sommes si fiers chez Auchan [MBA pour métiers de bouche Auchan, NDLR], l'événementiel et ce que j'appelle le localisme. Je crois en cette valeur essentielle : un magasin ancré dans son territoire, pour ne pas dire son terroir. Ce qui passe donc aussi par l'humain, être exemplaire sur l'accueil, en plus du reste. C'est Auchan qui a inventé le Sbam [acronyme pour " sourire, bonjour, au revoir, merci ", le B.A.-ba du service client tel que théorisé par Auchan, NDLR]. Nous devons poursuivre dans cette voie. »

 

« Retrouver de l'allant »

Deux témoignages en forme de mea culpa - un peu (sur la centralisation excessive) - et de critique des industriels - beaucoup -, appelés à « retrouver de l'allant ». Un message bien reçu, qu'on se rassure. Et pour cause : l'hyper est un format incontournable pour qui veut écouler ses produits à grande échelle. Il en va ainsi de Procter et Gamble, dont le président France, Loïc Tassel, avoue « une grosse moitié de son chiffre d'affaires réalisé en hypers », soit 1,2 milliard d'euros... « De par leur taille, il y a des choses que seuls les hypers peuvent se permettre », explique-t-il. P et G vend ainsi des piles - un produit rarement inscrit dans la liste des courses. Or, magie de l'hyper, et de son attractivité, une multi-implantation maligne, dans les rayons, et ce sont des ventes qui s'envolent de 50 à 70%. « Une force considérable », reconnaît Loïc Tassel.

 

Du spectaculaire via l'animation et la théâtralisation

Et ce n'est pas François Riston, directeur général de DBA Apparel pour l'Europe de l'Ouest, qui dira le contraire. Il a dans son portefeuille Dim, Playtex ou Wonderbra, des marques qui doivent susciter l'envie pour se faire acheter. « Si dans l'alimentaire le niveau des achats d'impulsion tourne aux alentours de 15%, il est facilement multiplié par deux dans nos marchés, évalue-t-il. Et seul l'hyper est capable d'offrir à nos produits une mise en avant suffisamment spectaculaire pour apporter l'envie. »

Ce qui est vrai pour la lingerie l'est aussi pour les boissons. « L'hyper est une vitrine sans pareille pour nos marques, analyse Hugues Pietrini, président d'Orangine-Schweppes pour la France et la Belgique. À nous d'en accroître encore la force en y menant des actions spectaculaires. » Tout récemment, Orangina-Schweppes a ainsi fait venir 100 palettes dans l'hyper Auchan de Roncq pour une exposition maximale de ses marques, à l'occasion d'une opération commerciale. « Tout un barnum à organiser mais qui vaut réellement le coup », insiste Hugues Pietrini. « On peut multiplier les ventes par cinq ou sept avec des actions de théâtralisation bien menées », témoigne de son côté son collègue d'Unilever France, Bruno Witvoet.

 

Retour aux classiques, aux «évidences oubliées »

« C'est le grand retour des gonflables, conclut Loïc Tassel. Les ballons, les châteaux, les animations théâtrales, adaptées le plus possible au local. Cela peut paraître basique, mais cela correspond à une demande franche de nos clients. » En clair, le client a besoin de sentir qu'il se passe dans son magasin des choses suffisamment hors du commun pour avoir envie d'y (re)venir, et le préférer à tout autre circuit de vente. L'évidence même, peut-être, mais il suffit encore trop souvent de mettre un pied en magasin pour comprendre que les hypers ont perdu cette notion de vue.

Auchan est une entreprise provinciale pragmatique qui vit au contact de ce que d’aucuns appellent la «France d’en bas». C’est, cela dit, un groupe international, et qui le deviendra de plus en plus, mais sans perdre de vue l’essentiel de ce qui fait notre force: notre capacité d’adaptation au local. Dans tous les pays où nous allons, nous étudions avec soin les habitudes de vie et de consommation. En clair, nous nous faisons inviter dans les maisons et regardons ce qu’il s’y passe. C’est ainsi que nous arrivons à déterminer le bon assortiment. Or, le modèle de l’hyper, c’est cette question du choix, couplée à celle, primordiale, du prix. Et, sur le prix, tout ce qui a pu empêcher l’hyper de conserver sa supériorité l’a dangereusement affaibli: loi Galland, hausse des impôts, création de nouvelles taxes à un niveau jamais vu depuis dix ans. Si bien que le résultat net de nos entreprises est tombé en dessous de 1,5 point, ce qui est loin de nous satisfaire. D’autant que la tendance est inverse chez nos amis industriels… Je pense enfin au fait que les plus petites surfaces sont adossées à de grandes centrales d’achats, et sont donc en mesure de proposer les mêmes prix que l’hyper sur un assortiment basique. À ce propos, je veux bien m’entendre dire, dans les négociations commerciales, que moi, Auchan, je ne peux prétendre aux mêmes conditions d’achats en France que les groupes plus importants –ça ne me fait pas plaisir mais c’est le jeu… Mais j’ai de plus en plus de mal à l’accepter quand, d’un autre côté, avec ma forte présence à l’international, je permets à toutes ces marques de toucher de nouveaux marchés. Un jour, il faudra que ça change… En attendant, au contact des clients, il faut toujours redoubler d’efforts pour être bons sur nos fondamentaux: le prix et le choix, mais aussi l’événementiel: le saisonnier, le festif et les grandes opérations commerciales, pilier de l’attractivité, et le localisme, des magasins ancrés dans leur territoire, leur terroir.

Philippe Baroukh, directeur général des Hypermarchés Auchan

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Article extrait
du magazine N° 2278

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