Ces petites marques en or qui font rêver les grandes

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Ben & Jerry's, Stonyfield ou Naturalia ont rencontré le succès. Au point d'être rachetées par des grands groupes, séduits par leurs méthodes de travail, et par les perspectives de croissance.

- Se positionner à moindre coût sur un créneau (premium, bio), souvent absent du portefeuille des grands groupes - Générer rapidement de la croissance grâce au dynamisme (généralement à deux chiffres) des entreprises rachetées - S'inspirer des méthodes alternatives sur le marketing, la communication
Coca-Cola rachète Glacéau Witaminwater La légende En se rendant à son cours de yoga, J. Darius Bikoff avale une pastille de vitamine C suivie d'une bonne rasade d'eau pour reprendre des forces... L'idée d'origine de Witaminwater est née. La société Glacéau voit le jour en 1996. Le produit Le produit le plus emblématique de la gamme Glacéau est Witaminwater, une gamme d'eaux de source « fonctionnelles », aromatisées et enrichies en vitamines et minéraux. Le rachat Coca-Cola met la main sur Glacéau pour 4,1 Mrds $ en cash en 2007, sa plus grosse acquisition de marque jamais effectuée. Lors de l'opération, Coca-Cola précise que la direction de Glacéaua l'intention de rester « au moins trois ans » à la tête de l'entreprise. CA de Glacéau 355 M $ en 2006. Danone reprend Stonyfield Farm La légende Gary Hirshberg crée en 1983 Stonyfield Farm, une entreprise de produits laitiers bio fondée sur son engagement environnemental, et sur le financement d'actions de protection de la planète Le produit Produits laitiers et glaces bio. En France, la marque s'appelle Les 2 Vaches, avec un positionnement décalé et amusant (gammes adultes et enfants de produits laitiers bio). Le rachat En 2001, Danone acquiert 40 % de Stonyfield Farm, et monte à 80 % en 2004, pour un montant non dévoilé. En 2006, Danone lance Stonyfield Europe. Ventes de Stonyfield en 2001 83 M $.
Unilever avale Ben & Jerry's La légende Ben Cohen et Jerry Greenfield se rencontrent sur en 1963 à l'école. En 1978, ils créent une entreprise, un bar laitier, dans une vieille station-service désaffectée du Vermont. Le produit Des glaces premium aux ingrédients naturels, soutenue par une iconographie bon enfant (couleurs douces, présence de la mascotte Woody, une vache). Le rachat Unilever fond pour Ben et Jerry's en 2000 et débourse 326 M $ pour racheter la totalité de l'entreprise. Ventes de Ben et Jerry's en 1999 237 M $.
2009 Coca-Cola débourse 30 M £ (33 M E) pour prendre entre 10 et 20 % du capital d'Innocent. 2008 Le fonds Serendipity prend environ 20 % du capital de Michel & Augustin. Monoprix rachète les magasins bio Naturalia. 2006 L'Oréal achète la chaîne de produits naturels The Body Shop pour 650 M £. 2005 PepsiCo fait l'acquisition du fabricant de smoothies Pete and Johnny pour environ 20 M £. Le fabricant de chocolat et glaces bio premium Green & Black est racheté par Cadbury pour environ 20 M £.
« Nous sommes ravis d'accueillir Ben & Jerry's dans la famille Unilever. Cela nous permet d'entrer dans la catégorie du superpremium pour la première fois. »

Racheter une entreprise qui vend des produits « sympas » ou engagés est devenu un véritable sport, qui se paie souvent au prix fort. En 2007, Coca-Cola n'a pas hésité à débourser 4,1 milliards de dollars pour mettre la main sur Glaceau et ses eaux fonctionnelles Witaminwater, des boissons autoproclamées « lifestyle » au fort potentiel. Quelques années plus tôt, en 2000, Unilever dépensait 326 millions de dollars pour racheter les glaces très « baba cool » Ben et Jerry's, soit 24 fois le résultat opérationnel ! Sans oublier le fabricant de yaourts bio Stonyfield Farm (Les 2 Vaches) repris par Danone. À chaque fois, le décalage entre l'acheteur et l'acheté a de quoi laisser perplexe, tant les approches de marketing ou de fonctionnement sont différentes.

Mais si les grands groupes n'ont pu résister à la tentation, c'est pour une rationalité toute économique, selon George Lewi, directeur du Centre européen de la marque. « Pour avoir un maximum de part de marché sur un secteur donné, les grands groupes doivent acheter ces marques alternatives. Sinon, le risque est de laisser échapper un segment en fort développement. C'est une véritable angoisse pour les multinationales. » Le grand public, lui, voit plutôt d'un mauvais oeil l'arrivée d'une entreprise iconoclaste dans le portefeuille d'un géant de l'agroalimentaire, qui sonne comme un renoncement aux valeurs originelles de ces PME. La démarche est pourtant très pragmatique. Arrivées à une taille critique (plusieurs dizaines, voire centaines de millions d'euros), ces entreprises doivent acquérir une autre dimension pour continuer à se développer, notamment à l'international.

Un marketing sur mesure

 

Née au États-Unis, Stonyfield a noué un partenariat avec Danone en 2001 pour assurer son développement sur d'autres continents. Idem pour le rachat de Ben et Jerry's par Unilever en 2000. Le rachat de Glacéau par Coca-Cola en 2007 est plus stratégique : les eaux fonctionnelles, très dynamiques, offrant une belle complémentarité à une consommation de sodas plutôt déclinante. La difficulté est, une fois intégrée à un grand groupe, de ne pas dénaturer son image originelle. Travaillée avec force proximité et marketing (blog, mascottes), c'est un élément clé du succès. Les smoothies Innocent ont ainsi leur communauté de fans. Et quand Coca-Cola prend une participation dans l'entreprise en avril 2009, les trois cofondateurs d'Innocent expliquent tout de suite les raisons de l'opération. « Nous serons les mêmes personnes qui feront les mêmes produits de la même manière. Tout reste en place, de la production de boissons naturelles et saines [...] aux aides caritatives menées dans les pays d'où proviennent nos fruits », ont-ils défendu, précisant que l'argent récolté servirait uniquement à financer leur expansion européenne. Une précision utile. Car « au départ, tout le monde croit au maintien de l'éthique originelle : le groupe, les médias, celui qui est racheté. Mais l'hyperrationalisation intervient vite. Les idées qui coûtent cher sont abandonnées progressivement », estime George Lewi. « Le paradoxe est que les grands groupes y croient réellement, mais ils envoient quand même leur équipes de contrôle de gestion... »

En se laissant racheter, les entreprises « cool » essayent tout de même d'influencer leurs acquéreurs, pour faire évoluer les pratiques en matière sociale ou environnementale. Les fondateurs de Ben et Jerry's ont ainsi négocié un petit financement pour leur fondation. La marque Les 2 Vaches met en avant son rôle dans le développement de l'agriculture bio, inexploité par Danone jusque-là, avec une approche stratégique différente. Comme d'autres marques sympathiques, Les 2 Vaches (dont l'équipe d'une dizaine de personnes fonctionne de manière indépendante) communique par le biais d'un blog et de ses emballages pour délivrer son message écolo. « Ce n'est pas à Danone de normer Les 2 Vaches. La marque est un laboratoire d'idées et de façons de faire », résume Anne Thévenet Abitbol, directrice prospective et nouveaux concepts de Danone. Ce qui n'empêche pas une campagne de publicité télévisée en 2 vagues cette année.

Witaminwater, la gamme d'eaux vitaminées de Coca-Cola, mise sur le bouche à oreille pour se faire connaître. « Nous ne faisons pas de marketing classique car nous avons besoin d'expliquer ce qu'est une boisson fonctionnelle, ce qui n'est pas possible avec un spot radio. Il faut inventer des expériences uniques pour le consommateur, avec des lieux éphémères, de la proximité. Nous voulons créer la demande avant de faire de la diffusion », explique Vincent Bouin, en charge de Glaceau Witaminwater en France. L'idée sous-jacente est de créer un segment, les eaux fonctionnelles, en calquant le modèle qui a réussi outre-Atlantique (diffusion de proximité, dans les grands centres urbains). « Nous avons une équipe de 18 personnes dédiée à la marque, et nous rendons des comptes en tant que business unit indépendante. La direction a bien compris que nous devons fonctionner différemment. Notre axe numéro un, c'est la patience. Mais dans l'exécution, le circuit de décision est plus rapide. Nous sommes souvent questionnés par les équipes en charge des autres marques », poursuit sa collègue Stéphanie Maisonneuve. La filiation de cette boisson sans bulles avec la maison mère n'est pas mise en avant, Coca-Cola étant associé en France aux boissons gazeuses.

Tout en discrétion

 

La discrétion est aussi de mise pour Monoprix, qui a racheté la très dynamique chaîne de magasins bio Naturalia en 2008, une opération restée invisible aux yeux des clients. « Les acquéreurs préfèrent rester discrets pour ne pas que les clients se méfient », indique George Lewi.

En façade, les marques continuent leur petit bonhomme de chemin. Mais des changements imperceptibles s'opèrent après le rachat, pour améliorer la rentabilité ou le développement des ventes, rarement en ligne avec les standards des grands groupes. Stonyfield France ne cache pas une rentabilité plus faible que les yaourts classiques, à cause du coût plus élevé du lait bio et de volumes encore modestes. Pour autant, la marque qui revendique de l'ADN de Danone vise à moyen terme la première place du marché, par la largeur de l'offre. Mais attention à ne pas aller trop vite. « Pour rentabiliser une marque, on peut être tenté de la rationaliser. Ce qui fait qu'entre cinq et dix ans elle devient une marque parmi d'autres, et ne remplit plus son objectif d'aller chercher les consommateurs marginaux. Tout dépend de la vitesse à laquelle les managers initiaux s'en vont », juge George Lewi.

Les fondateurs sont souvent gardés par le nouvel acquéreur, mais dans un rôle de représentation. La légende de Ben Cohen et Jerry Greenfield (créateurs des glaces Ben et Jerry's), mentionne des débuts idylliques. Mais dix ans après le rachat, la réalité est plus terre à terre, avec l'intégration à la multinationale Unilever. Certes, la marque vient d'annoncer un basculement de tous les ingrédients en commerce équitable (sous le label Fairtrade) d'ici à 2013. Mais les méthodes de communication et de promotion se sont fondues dans un moule plus traditionnel. Lors d'un rachat, le rouleau compresseur marketing standard n'est pas appliqué tout de suite, mais mis en route très progressivement, pour ne pas « tuer » la différence de la marque dès le départ...

À qui le tour ?

 

La puissance de feu des grands groupes et leur connaissance du marché fait d'eux des développeurs de marques, plus que des créateurs. De quoi favoriser les achats de marques « décalées » à fort potentiel, avec cependant certains prérequis. « Pour qu'une entreprise rachetée par un gros garde son image, il faut qu'elle soit filialisée, avec ses propres locaux », juge Augustin Paluel-Marmont, cofondateur et codirigeant de Michel et Augustin. D'ailleurs, les autoproclamés trublions du goût sont installés depuis peu dans des bureaux plus vastes, pour accompagner le développement galopant de leur entreprise (10 M E de chiffre d'affaires en 2009, soit environ + 50 %), qui fait de cette PME une cible de rachat idéale. En mai 2008 Serendipity, fonds d'investissement des hommes d'affaires François Pinault et Martin Bouygues est entré à hauteur de 20 % du capital. Mais il « ne crée aucune interférence dans la gestion de notre business », indique Augustin Paluel-Marmont, car il s'agit d'un actionnaire financier, dont l'objectif final n'est pas d'intégrer la société. Interrogé sur la possibilité d'être racheté, Augustin ne ferme aucune porte : « Il existe des marques qui restent autonomes. Nous pourrions racheter nos sites de production [toute la fabrication est sous-traitée, NDLR]. À moyen terme, nous nous posons la question de savoir comment travailler avec un industriel, sur le modèle Coca-Cola-Innocent, pour accélérer notre développement en France et à l'export. Mais avant, il faut continuer de poser les fondamentaux. Tout reste très théorique. »

En pratique, un certain équilibre doit être maintenu entre l'avant et l'après-rachat, pour ne pas effacer les aspérités des marques iconoclastes. Sous peine de voire leur mythe (et leurs ventes ?) chuter. Au risque de décevoir les consommateurs, ces acquisitions répondent à une logique très rationnelle de captation de parts de marché. « Il n'y a pas de folie dans ces rachats », constate George Lewi. Et parfois, il y a même de la casse, comme dans le dossier The Body Shop. L'enseigne de cosmétiques naturels et éthiques, rachetée à sa fondatrice par L'Oréal en 2006, a été restructurée il y a un an, pour être plus efficace et plus innovante, avec 275 suppressions de postes à la clé. « Quand les consommateurs se détourneront de ces magasins, l'entreprise fera une campagne marketing classique », prédit même George Lewi. Mais d'ici là, une nouvelle PME au ton décalé sera certainement prête à prendre le relais... et à être reprise.

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Article extrait
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