Chacun ses armes

Dossier Ensemble sur l'échiquier du marché, PME et multinationales avancent leurs pions. De la R et D à la distribution, l'avantage n'est pas que question de finances. Mais de la façon de mobiliser et de manier ses forces.

Qui de l'explorateur avec son canif, ou du guerrier armé jusqu'aux dents traversera le mieux la jungle ? Ou, du moins, en sortira vivant ? Ce n'est pas la taille du fourreau qui compte, c'est le maniement de l'épée. Entre les acteurs du marché, les armes sont inégalement réparties. L'histoire et les budgets de chacun n'ont pas le même poids. Mais tous disposent d'atouts propres. À eux de les utiliser à bon escient.

Première différence : la taille. Les PME sont forcément plus petites. Jolie lapalissade qui permet d'expliquer leur souplesse. « Face au marché, les grands groupes n'ont pas toujours la même capacité de réaction que les PME », énonce Sylvain Romain Cotte, fondateur de SRC Consulting, spécialisé dans le conseil en cosmétique, et responsable de l'antenne d'Ile-de-France du réseau Cosmed.

La recherche et développement : les grands groupes, mastodontes de la discipline

Les bonnes idées sont-elles une affaire de sous ? Voilà toute la question sur les moyens à allouer en recherche et développement. Au petit jeu des innovations, les grands groupes mettent clairement les moyens de leur taille. Ne citons pas L'Oréal qui, allouant plus de 3,5% de son chiffre d'affaires dans ce domaine, atteint les 790 M € investis en R et D. La démesure de ses moyens étend son réseau de chercheurs dans le monde entier, à l'affût des moindres tendances et des avancées scientifiques, où qu'ils arrivent sur la planète (lire LSA n° 2222 p. 46). Mais en proportion du grand nombre de marques à dynamiser pour le groupe, cette somme n'est-elle pas légitime ? Il en est de même pour le cas de Pampers, marque multimilliardaire de Procter et Gamble à travers le monde.

Tests à grande échelle

Son centre de recherche en Allemagne est concentré sur les technologies des couches-culottes. Avec 40 M € investis depuis sa création, il a mis en place un système de tests de ses couches de grande envergure. Comment ? Les familles alentour peuvent bénéficier de couches gratuites, à condition de remplir les questionnaires d'études. Au total, 300 papas ou mamans allemands viennent chaque jour se ravitailler, et laisser autant de comptes rendus consommateurs à la marque. Sans oublier l'espace de jeu ou les bambins peuvent batifoler pendant des heures sous le regard des chercheurs. Afin de vérifier le comportement des bébés avec leur couche. L'humidité de la peau est mesurée, la couche parfois étudiée de nouveau une fois utilisée ! Face à cette recherche de grande ampleur, une entreprise de taille réduite peut-elle se battre ? Oui... mais à son échelle. Une PME, concentrée dans un domaine spécifique, peut également prétendre à de bonnes idées. D'ailleurs, beaucoup ont développé des technologies de niche, dans lesquelles elles excellent. Parfois, elles se font même rachetées... Preuve que leurs bonnes idées sont intéressantes ! Dans les packagings, comme le verre, des savoir-faire de petites entreprises dépassent largement ceux des grands groupes. Si une PME investit à son échelle, dans son domaine de compétence, elle investit souvent le même pourcentage de son chiffre d'affaires que les poids lourds du secteur. Et la vie a souvent appris que nul n'est à l'abri d'une bonne idée !

Des PME plus réactives

Les PME emploient moins de personnes, ce qui raccourcit les échelons décisionnels. « Le processus de décision est beaucoup plus cours, explique Éric Renard, PDG de La Phocéenne de Cosmétique. Pour les négociations par exemple, en un ou deux rendez-vous, l'accord peut être signé. » Quand un commercial d'un grand groupe devra rentrer au siège et rendre des comptes à sa hiérarchie. Avant de redécider de la stratégie à mener, etc. Les allers et retours peuvent être nombreux... De même, « si on nous appelle le matin en nous disant qu'il reste une place sur un catalogue pour une opération promotionnelle, et qu'il est impératif de répondre dans la journée, une PME réagit au quart de tour », continue Éric Renard. D'autre part, la faiblesse de leur volume est aussi un avantage, pour une réactivité opérationnelle à toute épreuve. Une nouveauté ? Une nouvelle tendance ? Sitôt le prototype effectué, les PME ont la capacité de développer un processus de fabrication en un temps record. Quand il prend entre six et dix-huit mois pour un mastodonte, il peut être raccourci à un ou deux pour une PME. D'autant qu'elles mettent en place des systèmes d'échanges entre elles pour pallier les soucis d'approvisionnement (lire page suivante). À l'image d'Eugene Perma qui a recentré toute sa production en Champagne-Ardenne en 2005, alors qu'elle était auparavant répartie entre la France, l'Espagne et l'Italie. « Cette décision est liée à une politique de sortie des centres-villes et d'attachement à la France », explique Didier Martin, pour qui le made in France est un enjeu fort, comme la plupart des PME, d'ailleurs. Elle offre également à l'entreprise un avantage indéniable en termes de souplesse.

Mais attention, les grands groupes n'ont pas dit leur dernier mot côté souplesse. À l'instar de L'Oréal-Luxe, ces derniers s'organisent en permanence pour gagner en réactivité. Les trois usines françaises du groupe (sur cinq dans le monde) sont situées en Picardie et se recentrent sur des technologies spécifiques en fonction des types de produits : parfums, émulsions (soins) et maquillage notamment. Alors qu'elles se partageaient avant les savoir-faire. Avec 20 M E d'investissement annuel sur ces trois sites, chaque usine est optimisée, repensée. Les équipes améliorent sans cesse de petites techniques pour simplifier les process de production, et l'adaptabilité du matériel (voir photo ci-contre). « Car dans le luxe, les références sont très variées et les volumes de production plus minces », explique Pierre-Gilles Bouvier, directeur du développement produit pour L'Oréal Luxe. Au total, 6 500 références se succèdent sur toutes les lignes de production. Et ces usines produisent les marques Yves Saint Laurent et Lancôme pour toute la planète. Il faut donc s'adapter extrêmement rapidement aux moindres commandes. Avec le temps, la réactivité s'accroît pour les poids lourds des cosmétiques.

La souplesse : toujours plus de flexibilité pour les PME

La réputation de la souplesse des PME n'est pas à faire. Ces gymnastes de la production réagissent au quart de tour. Comme en sport, le volume fait l'agilité. Plus on est gros, plus il est difficile de se mouvoir avec aisance. Et avec une échelle décisionnelle réduite, des structures simplifiées réparties sur de faibles distances, les entreprises moyennes s'adaptent comme bon leur semble. Mais elles peuvent souffrir en période de crise d'une disette de matière première. Avec une trésorerie plus faible, les commandes sont faites au plus juste. Quand le ravitaillement auprès des fournisseurs peu demander le même temps. Difficile d'être réactif lorsqu'il faut acheter une grande quantité d'un ingrédient, ou attendre plusieurs semaines avant d'être livré en petite quantité. Pour y pallier, les PME s'organisent. Se montrent solidaires. Le réseau Cosmed, fédération des PME des cosmétiques, a mis en place un système unique d'entraide entre ses adhérents. « Les entreprises peuvent à tout moment se vendre entre elles des matières premières ou des composants en petites quantités », explique Sylvain Romain Cotte, responsable de l'antenne Ile-de-France de l'association professionnelle. Un simple mail sur la plate-forme et elles alertent les autres adhérents d'un besoin spécifique en cas de rupture de stock. L'entreprise acheteuse est « dépannée », et la vendeuse se débarrasse d'un stock encombrant.

Un système amené à grandir

« Nous avons une croissance de plus de 50% sur cette activité, avec plus de 1 M € de marchandises échangées », continue Sylvain Romain Cotte. 15% des membres y participent. Une aubaine pour ces entreprises en période de crise. « Nous devons encore faire évoluer notre culture française du chacun pour soi. Nous sommes encore trop souvent refermés sur nous-mêmes. Il faut nous ouvrir davantage à des partenariats décomplexés et gagnant-gagnant. » Le système reste éminemment surveillé par la fédération pour éviter les abus et assurer la traçabilité.

Moins de commerciaux

D'autre part, les PME ont également moins de main-d'oeuvre à disposition. Un désavantage sur le terrain, notamment pour aller convaincre le distributeur. « C'est lui le principal allié des petites entreprises », soutient Éric Renard. Mais gagner des points de vente demande du temps et de l'investissement. « Quand certaines marques ont 300 commerciaux sur le territoire et 15 personnes par centrale, c'est plus difficile de se faire entendre ! », ironise-t-il. Mais les PME peuvent avoir un avantage difficilement plus mesurable : la prédominance de l'humain.

 

Mais une dimension humaine

Dans les relations avec les distributeurs, il peut être plus facile pour une entreprise de taille réduite de construire une relation plus approfondie avec les acteurs de la distribution, une même personne venant plusieurs fois. « Et le turnover dans les grandes entreprises est plus fort », ajoute Éric Renard. Dans ce sens, l'attachement à la marque peut devenir réellement plus important dans les petites structures, souvent familiales. Tel Eugene Perma, détenu à 100 % par son PDG. « Cela nous donne une vision de long terme plus favorable sur le marché, avance Didier Martin. Et dans les équipes, le goût d'entreprendre est indispensable. » L'appropriation des objectifs en devient plus personnelle, et non pas lié à la progression dans l'entreprise. On se bat plus quand c'est pour la survie de sa propre entreprise que pour une structure dont la taille nous dépasse. Dans le même sens, Love et Green vient de réaliser une ouverture de capital. « Nous voulions à tout prix trouver des investisseurs qui adhèrent pleinement à notre vision », argumente Céline Couteau, cofondatrice de la marque d'hygiène. Love&Green reverse 10 % de ses bénéfices - qu'elle réalisera bientôt ! - à une association écologique. « Une action inscrite dans les statuts mêmes de l'entreprise », précise Céline Couteau. Et qui pourrait rebuter des investisseurs uniquement intéressés par la rentabilité effective. Au total, cinq personnes se sont engagées à titre personnel dans cette PME. Pour la faire croître sur le marché des couches-culottes. Mais en face, un mastodonte de plusieurs milliards se dresse. Un chantre de la R&D et du marketing : Pampers

Le marketing grandes marques sur petit écran

Tout le monde rêve de passer à la télé. Surtout les marques de grande distribution. « Elle reste le média de référence privilégié pour une marque de GMS », annonce Céline Couteau, cofondatrice de Love et Green, PME montante de l'hygiène papier pour bébé. Seulement voilà. Une campagne télévisuelle, pour être efficace, doit au moins atteindre, rien que dans l'achat d'espaces, des sommets selon une source spécialisée du secteur (lire p. 42). Investissement auquel il faut ajouter la réalisation du film. À ce rythme, aucune poche de PME n'est assez grande. Et ce n'est pas plus mal.

Étape par étape

Si la télévision reste le graal de la communication pour une marque de grande diffusion, elle ne leur est pas forcément appropriée au départ. « Il faut d'abord avoir une DV suffisante », estime Anne Ferrer, responsable marketing chez Unhycos pour la marque Oé, qui reviendra en rayon pour l'été, après quinze ans d'absence. Et pourtant, Oé était une habituée de la télévision, avec une image forte dans les années 90, quand elle appartenait encore à Colgate-Palmolive. Mais sans présence suffisante en rayons, les pubs ne servent à rien. La notoriété est là, mais il faut devenir un pilier des étagères avant de briller sur les ondes cathodiques. Même discours chez La Phocéenne de Cosmétique pour Le Petit Olivier. « Les choses se font par étapes. Maintenant que nos rotations sont arrivées à un stade suffisant, nous lançons une grande campagne TV pour le mois de mai et mettons un grand coup d'accélérateur », lance Éric Renard, PDG de la PME. Mais la marque n'aurait pas fait cet investissement trop tôt. Chez Eugene Perma, qui orne déjà depuis longtemps les écrans publicitaires et qui se frotte à des marques milliardaires sans toutefois engager les mêmes moyens, la stratégie est encore différente. « Nous ne devons pas aller sur le même terrain, et notre film TV doit nous différencier. Il faut émerger, et surtout ne pas être confondu par la consommatrice avec le leader », explique Didier Martin, le PDG du groupe. Si la télé est le média par excellence, il doit être stratégiquement pensé. Et les médias alternatifs - comme les réseaux sociaux - sont une excellente alternative pour ces PME pour leur premier pas.

Cibler la R & D

La R&D est en effet difficile pour les petites structures face aux millions d'euros investis par les poids lourds. Avec des équipements à la pointe de la technologie et des tests consommateurs à très grande échelle en situation, tel Pampers en Allemagne pour ses couches (lire p. 34) ou L'Oréal avec une structure de R et D développée sur toute la planète. 350 chercheurs pour Pampers, 1 000 employés sur le site. Ces centres sont des structures lourdes qui leur permettent de sortir des innovations régulièrement, puis de les décliner sur leurs marques respectives. Tous les six mois environ, pour la marque. Et surtout d'être sûr que chaque nouveauté fera mouche. Mais les PME, avec leurs multiples fournisseurs ou même parfois en interne, arrivent à développer de nouvelles technologies, une expertise ciblée, sans utiliser autant de moyens. Des investissements qu'elles ne peuvent malheureusement pas ou peu engager en publicité.

La distribution : dur dur de se faire référencer...

Que ce soit pour un colosse des cosmétiques ou une entreprise « statuette » du rayon, le distributeur reste la clé. Et tout le monde l'a bien compris. Les grands groupes mettent les moyens, à renforts colossaux de commerciaux. Des centaines arpentent le territoire pour les grandes marques, quand une dizaine, parfois moins, pour les plus petites, sillonnent les routes. Alors, dans ce cas, quels réseaux privilégier ? Le bon sens veut que les indépendants soient un fidèle allié des PME à leur début. D'autant que des référencements dans certains magasins se construisent autour de rencontres, d'affinités entre personnes de terrain, plus faciles à mettre en place lorsqu'on est une petite structure. Et pour pénétrer l'antre d'une centrale nationale, il faut déjà avoir un certain poids. Alors qu'un directeur de son propre magasin peut laisser sa chance à une petite marque.

Les centrales aussi

Mais le petit jeu du « point de vente par point de vente » ne peut suffire. « Cela demande justement de la main-d'oeuvre pour aller visiter chaque magasin », ajoute Éric Renard. En 1996, lorsqu'il a créé sa société avec son cofondateur, les deux comparses ont fait cette technique. Mais elle demande un investissement humain énorme. Et surtout du temps, pour de faibles rentrées d'argent. Et la trésorerie, déjà point négatif d'une petite structure, ne peut subsister très longtemps. Assez rapidement, il faut viser plus gros. « Heureusement que nous avions convaincu Prisunic [ensuite devenu Monoprix, NDLR], quand nous avons commencé, raconte le PDG. Car tous les mois, à chaque commande, c'était 20 000 francs qui tombaient. » Sans cela, la suite pour la jeune entreprise n'aurait pu être envisageable. Ainsi, même s'il ne prend pas en compte beaucoup de références au départ, un référencement national peut s'avérer une aubaine pour les PME. Ou du moins pour leur trésorerie.

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Article extrait
du magazine N° 2268

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