Comment maintenir sa rentabilité face à un marché du retail traditionnel décroissant ? [Tribune]

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TRIBUNE D'EXPERTS Face à un marché du retail physique décroissant, quelles actions ne pas négliger de l’Offre à la Supply Chain pour maintenir sa rentabilité ? Regards croisés d'Antoine Lepareux, Manager en Transformation, et Stanislas Grange, Associé en Transformation chez Eight Advisory. 

Antoine Lepareux, Manager en Transformation chez Eight Advisory et Stanislas Grange, Associé en Transformation chez Eight Advisory
Antoine Lepareux, Manager en Transformation chez Eight Advisory et Stanislas Grange, Associé en Transformation chez Eight Advisory© DR

Dans le retail, la rentabilité découle notamment d’une bonne transformation des achats fermes en ventes et d’une gestion active des stocks et de la Supply Chain. Les principaux enjeux d’amélioration à ce niveau peuvent être regroupés en 4 thématiques (cf. figure 1) :

 

  1. la construction du budget d’achats et de l’offre (quel crédit d’achat se donne-t-on par marque / segment produit ? combien de références propose-t-on (largeur d’offre) ? quelle quantité par références (profondeur d’offre) ? comment décline-t-on cette offre par magasin ?)
  2. le cadencement de l’implantation (à quel moment dans l’année est-il le plus pertinent de recevoir la marchandise de ses fournisseurs en fonction du timing des ventes ?) 
  3. le pilotage du stock (comment adapter ses capacités logistiques pour mieux réassortir et équilibrer les stocks sur le réseau ?)  
  4. la conduite d’actions a posteriori de la saison pour écouler le résiduel (achats non vendus en saison) avec entre autres la gestion des retours fournisseurs au cas par cas ou encore l’utilisation de canaux de démarque

Dans l’environnement souvent saisonnier de la distribution, en particulier dans le textile qui est composé de deux grandes collections dans l’année (Eté / Hiver), les retroplannings opérationnels sont très longs – depuis la construction et validation du budget achats jusqu’à l’implantation magasins en passant par les négociations avec les fournisseurs et les « samples review ». Ils sont même souvent supérieurs à 1 an. Une bonne partie des enjeux se joue donc très en amont de la saison, au moment de la définition des budgets d’achats (comment avoir un budget réaliste mais garder de l’ambition sur les ventes), de la construction de l’offre et de l’affectation de cette offre dans les magasins.

Dans cette étape de structuration de l’offre et des achats, parmi les nombreux axes de travail potentiellement lancés (rationalisation des références, phasage des livraisons ...), un des sujets clés concerne la manière de segmenter les magasins pour répartir au mieux l’offre, processus autrement appelé « clustering ».

Nous constatons la plupart du temps que ce clustering est en réalité défini selon un tri basique des magasins en fonction de leur chiffre d’affaires pour chaque grande famille produit. Les magasins sont ensuite regroupés par module, tous les magasins d’un même module recevant la même sélection de l’offre totale de l’enseigne (le nombre de modules peut varier de quelques unités à une dizaine selon la taille du parc). Par ailleurs, la capacité de merchandising de chaque magasin étant souvent difficilement mesurable, ce paramètre rentre rarement en compte dans le process.

Or, cette répartition par chiffre d’affaires ne tient pas forcément compte du potentiel réel du magasin à vendre l’offre qui lui est affectée via ce processus de clustering (la quantité de marchandise reçue par le magasin pour réaliser son CA n’est pas prise en compte). De plus, via cette méthode, on se retrouve généralement à chaque collection avec le même nombre de magasins par module. Et les résultats peuvent être alarmants : nous avons pu constater chez certains clients que 60 à 70% des magasins ont une capacité de ventes inférieure à l’implantation qu’ils reçoivent initialement en début de saison – figure 2.

Maîtriser ce processus de clustering est essentiel. Il faut notamment affiner le décisionnel et prendre en compte l’indicateur présenté plus haut (ratio [ventes totales de la saison] / [mise en place initiale]), pour ajuster plus précisément l’affectation d’un magasin à un module, d’une saison à l’autre : en fonction de la performance du magasin sur les saisons passées, on vient corriger son positionnement dans les modules (soit monter d’un module avec plus d’offre pour un magasin surperformant, ou bien descendre d’un module pour réduire l’offre du magasin et minimiser les pertes sur les achats passés pour ce magasin). Cette logique vient casser l’idée qu’on doit avoir chaque année le même nombre de magasins dans chaque module et donc acheter plus ou moins la même masse de marchandises. Nous avons constaté que l’impact d’un tel ajustement dans le processus a pu permettre de réduire jusqu’à 12% des achats d’un acteur sur une saison, sans impacter fortement les ventes.

Le travail nécessaire de rationalisation de l’offre sur le réseau (clustering ou autre) doit donc s’accompagner de contrôles additionnels à mettre en place pour s’assurer qu’il n’induit pas de sur-achats et donc de futurs sur-stocks. Les étapes suivantes du processus opérationnel doivent également intégrer la mise en place d’une gestion active de la Supply (open-to-buy, implantation sélective, coupe de réassorts, actions promotionnelles ponctuelles, recentrage de stock …).

Les challenges majeurs de mise en œuvre résident :

(a) dans le niveau de complexité existant au sein de l’enseigne (notamment le traitement de masses de données importantes pour les équipes); 

(b) dans son positionnement au sein de la chaîne et son poids de négociation vis-à-vis de ses partenaires.

Les auteurs

Antoine Lepareux et Stanislas Grange sont respectivement manager en transformation et associé en transformation chez Eight Advisory, un cabinet combinant conseil opérationnel et financier qui intervient aux côtés de nombreux acteurs du retail sur leurs enjeux de transformation et de performance.

 

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