Comment marques et distributeurs préparent « l’après Loi Travert » [Tribune]

TRIBUNE D'EXPERTS A l’heure où les textes officiels vont préciser les modalités d’encadrement de la pression promotionnelle, Raphaël Hodin, directeur général d’HighCo Box, revient sur la manière dont l’écosystème de la grande consommation (industriels et distributeurs) se prépare à ces nouvelles règles du jeu.

Raphael Hodin explique en quoi la collaboration entre les fournisseurs et les enseignes va être profondément modifiée avec la future "Loi Travert".
Raphael Hodin explique en quoi la collaboration entre les fournisseurs et les enseignes va être profondément modifiée avec la future "Loi Travert".

La distribution alimentaire et les marques PGC ont préparé l’exercice 2018 avec la perspective probable d’un encadrement des promotions distributeurs. Ce nouveau cadre légal - la loi Travert - visant à mettre fin à la politique de promotion massive et indiscriminée (« carpet bombing ») de la dernière décennie, laissait supposer l’avènement de pratiques promotionnelles innovantes, centrées autour de la data, et d’une collaboration réinventée entre industriels et distributeurs.

En cette rentrée 2018, force est de constater que tous ces acteurs ont pris la mesure de cette loi et ont anticipé son impact. Pour les distributeurs, une opportunité de développement ciblé Beaucoup de distributeurs ont tendance à relativiser publiquement l’impact des textes à venir. Le test de certaines pratiques de contournement appuie cette posture. Il reste évidemment des catégories sur lesquelles « taper » (le DPH notamment) et l’imagination du secteur est sans limite : « nouveaux formats » de produits traditionnels pour brouiller le prix de référence, cumul de promotions « remise immédiate + carte de fid », saupoudrage promotionnel : pression plus importante au global mais valeurs faciales plus faibles, ventilées sur un plus grand nombre d’unités de besoin (UB)...

Au-delà de ces discours, l’ensemble des distributeurs s’est néanmoins préparé depuis un an à un environnement post-loi Travert, conscient que 2018 mettrait sans doute un point final aux promotions démesurées, destructrices de valeur pour tous les acteurs.

Comme on pouvait s’y attendre, le secteur a travaillé au développement de dispositifs plus ciblés et plus collaboratifs avec les marques : -Promotion et fidélité ciblée : dispositifs promotionnels personnalisés, adressant à chaque consommateur les offres les plus impactantes pour le développement de son panier ou de sa fréquence, induisant un travail partagé avec les marques, autour de la data ;

-Trade marketing : nouveaux dispositifs massifs, hors coopération commerciale, de développement des ventes, impliquant parfois les régies internes, encore récentes.

La personnalisation, comme nouveau category management

L’abandon (partiel) du carpet bombing promotionnel au profit de frappes chirurgicales ciblées a mis en lumière des opportunités convergentes pour les fabricants et les distributeurs autour du travail catégoriel. 20 ans après le déploiement en France des programmes de « category management » en rayon, une nouvelle politique de collaboration catégorielle est en passe de voir le jour, non plus centrée sur le mètre linéaire, mais sur le consommateur.

Il existe sur chaque sous-catégorie et pour chaque distributeur des viviers de croissance portés par quelques centaines de milliers de foyers sous-exploités. Les enseignes qui sauront sortir des segmentations classiques et activer précisément, sur chaque produit, ce premier percentile de foyers, remporteront la bataille de la part de marché sur 2019.

C’est sans doute pour cette raison que toutes les enseignes investissent, chacune a son rythme et selon sa culture :

-Sur des algorithmes d’identification des profils à potentiel sur chaque catégorie.

-Sur des outils d’activation automatisés (couponing principalement, mais aussi offre de remboursement, cagnottage ou gamification), multiformats et omnicanaux (drive, coupons caisse, coupons digitaux, scanette, display, application mobile…) ;

Cette stratégie a un immense impact sur les organisations, imposant un chantier qui couvre à la fois le marketing client (qui doit repenser sa segmentation en « clusters » au profit d’une segmentation dynamique dans laquelle les « groupes homogènes » varient selon la catégorie), l’IT (convergence des sous-traitants sur des outils initialement pensés en silo), la centrale d’achats, la communication enseigne et la régie interne, le cas échéant.

Elle impose à des organisations, qui n’en ont pas la « bande passante » humaine, de gérer une complexité sans précédent, quitte à rapprocher des équipes autrefois séparées ou à sous-traiter l’opérationnel qui n’est pas « core-business », à l’image des concurrents anglo-saxons qui ont « ré-internalisé la stratégie » et « externalisé l’exécution ».

Elle oblige, enfin, à collaborer effectivement et efficacement avec les marques qui financeront la générosité de (re)conquête des clients à fort potentiel, et de sortir, au moins pour un temps, des postures de négociations commerciales. La loi pose d’ailleurs un principe de « co-responsabilité » sur les promotions, qui imposera nécessairement un copilotage de la politique promotionnelle entre marques et enseignes.

Pour les marques, une politique promotionnelle à repenser

Entre 10 et 20% du budget NIP annuel (soit 300 à 600 M€) ne devraient plus être engagés dans le nouveau cadre tel que défini. Au-delà de l’euphorie première qui pourrait saisir les marques devant les marges budgétaires, ainsi retrouvées, les modélisations du manque à gagner posent de nouveaux enjeux. Si la « promo lourde » est destructrice de valeur à moyen terme, elle n’est pas sans effet positif sur les objectifs commerciaux (rotations) et marketing (pénétration, taux de nourriture, lancement de produits).

L’incrémental net lié à ces promotions lourdes, désormais illégales, pèserait pour 1,6 à 1,9% du CA des marques nationales selon les modélisations que nous avons pu faire avec nos clients. Ce qui revient à dire que sans réinvestissement de tout ou partie du budget ainsi retrouvé, les marques seront d’autant en décroissance sur leurs objectifs de vente. L’impact devrait également se faire sentir sur la notoriété et le « top of mind ».

Il convient donc de penser des stratégies promotionnelles qui sauront compenser en volume ces « manques à gagner ». 400 millions d’euros annuels à réinvestir en promo nationale, correspond à 100% du marché du couponing (émission + remontées) ou du marché de l’animation terrain (force de vente + animation + merchandising)…

Les industriels devront utiliser l’ensemble des leviers qui seront à leur disposition :

-Coopération commerciale : éviter les chausse-trappes des nouvelles conditions qui pourraient leur être proposées sans aucun retour sur investissement (ristourne ou coopération commerciale du montant des mandats non investis) mais utiliser les nouveaux outils de collaboration catégorielle qui pourront leur être soumis ; les marques partenaires tireront profit des investissements faits par les enseignes auprès des cibles à plus fort potentiel ;

-Trade marketing : de nouvelles mécaniques massives sont vraisemblablement à réinventer et pour les groupes multimarques, des temps forts par enseigne seront vraisemblablement lancés, sur des échelles sans précédent avec ce qui a été constaté depuis 20 ans.

-Plan promo national : avec le développement d’outils de coopération commerciale et de trade, visant des objectifs plus marketing, les plans promo devront sans doute être pensés de manière plus transversale, en fusionnant dans un même brief l’ensemble des objectifs marketing et commerciaux.

Les marques qui sauront décloisonner leurs budgets (commerciaux, trade, e-commerce, marketing et média) et donc leurs équipes, pour optimiser l’efficience de leurs investissements, prendront vraisemblablement l’ascendant.

Pour les prestataires, un nouveau rôle de chef d’orchestre

Les briefs reçus depuis quelques mois attestent de cette nouvelle approche : plus transversale, massifiée, voire multimarque. Les plans proposés doivent mixer temps fort et travail du fond de rayon (qui contribue encore à plus de 70% de la croissance des catégories…). Des termes comme « reco 360 degrés» qui semblaient tombés en disgrâce, il y a une dizaine d’années, reviennent de manière explicite et étendue (incluant le e-commerce, le branding, le social…). Et au-delà des dispositifs qui se doivent d’être transversaux, l’offre de service doit elle aussi être intégrée, du conseil jusqu’au suivi d’exécution et à la mesure d’impact. La sous-traitance généralisée, qui prévalait chez les agences conseil, semble avoir vécu.

Cela fait longtemps que les marques constatent que l’incrément global n’est pas égal à la somme des contributions mesurées par chaque agence/régie/prestataire. L’enjeu n’est plus pour chaque opérateur de justifier et de quantifier sa valeur ajoutée, mais de s’inscrire dans un dispositif plus large, pour mesurer son apport particulier (par rapport aux autres dispositifs). Ainsi, certaines marques demandent à leurs différentes agences ou régie de consigner leurs résultats dans un fichier commun regroupant tous les KPI. La somme des contributions individuelles doit correspondre à l’impact mesuré au global.

Cette logique, beaucoup plus économétrique, impose, du côté des opérateurs de conseil de s’inscrire dans une démarche de « chef d’orchestre ». Ce n’est pas un hasard si certaines agences média se transforment désormais pour répondre à ces enjeux. Pas un hasard non plus si les principales agences du secteur (Publicis autour d’ETO et Chemistry, BBDO autour de Rapp et Proximity, ou sur un volet plus « activation », HighCo autour de son offre « Active ») se structurent pour regrouper des expertises (data, média, CRM, social, in store…) autrefois bien séparées. Aider les marques à fusionner leurs objectifs commerciaux et marketing, tel sera l’enjeu pour les intermédiaires, agences conseil, agences média ou régies.

A propos de l’auteur

Diplômé d’HEC, Raphaël Hodin bénéficie de 18 ans d’expérience en marketing digital. Après avoir participé, fin 1999, à la création de PixiBox, première solution sécurisée d’impression de bons de réduction sur Internet, il remporte en 2001, le trophée Anvar de l’innovation économique. Il intègre alors le groupe HighCo, pour y diriger successivement plusieurs filiales spécialisées dans le shopper marketing.

Il devient en 2006 directeur de l’innovation d’HighCo, en charge d’assurer le virage digital du groupe, puis co-fonde successivement HighCo 3.0, agence de digital marketing, puis HighCo Shopper. Il dirige désormais HighCo Box, qui gère l’émission de coupons, in-store ou digital, pour le compte de 230 marques et de 11 retailers dans 5 pays européens. Raphaël Hodin a été maître de conférences en marketing, à l’université Paris XIII, de 2007 à 2011. Il intervient régulièrement à l’université Paris Dauphine et à NEOMA Business School.

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