Comment retenir les consommateurs

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Entre les supermarchés de centre-ville et les enseignes spécialisées du non-alimentaire, l'hypermarché est de plus en plus pris en sandwich. L'expérience des industriels lui permettrait d'augmenter la satisfaction de ses clients, comme le montrent cette semaine les Journées annuelles de l'Institut français du merchandising. Mais elle est trop souvent négligée, au bénéfice de la seule « négo ».

Sur la sellette, l'hypermarché, aujourd'hui ! Certes, avec une part de marché du total GMS atteignant 52 % contre 37 % il y a vingt ans, il se porte encore très bien, alors que sa

« mort » avait été annoncée voici quelques années, dans un livre un tantinet provocateur du consultant Georges Chétochine. Mais il a tout de même quelques motifs d'inquiétude. Côté PGC (produits de grande consommation) et frais libre-service, il affronte la concurrence des supermarchés de centre-ville, requinqués (et de quelle manière !) par la loi Galland, qui, en favorisant l'uniformisation des tarifs, a renforcé l'atout principal de ces petites surfaces : la proximité. Côté références non alimentaires, il se fait carrément tailler des croupières par les enseignes spécialisées, lesquelles, en ciblant très précisément un besoin, permettent au consommateur d'économiser du temps et de l'énergie. En habillement, passe encore que les Camaïeu, Celio et autres Du Pareil au Même le concurrencent sur la mode : celle-ci n'est pas vraiment sa vocation d'origine. Mais que sur des marchés de masse où il s'était installé confortablement, comme la lingerie ou le chaussant, il soit bousculé par Etam Lingerie, Orcanta, Darjeeling et les autres, la pilule est dure à avaler. Même scénario en jeux et en produits culturels pour enfants : sa part de marché, qui se montait encore à 50,8 % en 1997, avait reculé à 45,4 % en 2000 et ne s'est pas améliorée depuis. En revanche, Toys ' R ' Us, longtemps fragilisé, a stabilisé ses positions ; et des petites enseignes comme Fnac Junior, qui vient d'ouvrir son vingtième magasin à Anthony, poursuivent leur croissance en prenant des clients à l'hypermarché. Quant à lutter contre la largeur et la profondeur de l'offre des magasins de sport, des grandes surfaces de bricolage ou des jardineries, c'est une bataille à l'issue de plus en plus incertaine

Trois attentes : repérage, animation, conseil

L'hypermarché est donc contraint de réagir. Une enquête réalisée par NFO Infratest pour l'Institut français du merchandising (IFM), qui tient cette semaine ses Journées annuelles (5, 6 et 7 décembre à Paris), pointe du doigt (lire pages suivantes) les faiblesses des GMS en général et de l'hypermarché en particulier. L'étude les détaille pour 14 catégories de produits, du rayon vins et spiritueux au rayon produits culturels. Du manque d'accessibilité des références à l'absence de signalétique consacrée aux nouveautés, les griefs sont nombreux et les demandes d'amélioration importantes ! Benoît Lehut, directeur du département distribution de NFO Infratest, qui dirigea cette étude (40 entretiens individuels, puis 2 000 foyers sondés par courrier), les résume : « Trois attentes prioritaires ont été exprimées. D'abord, un meilleur repérage des rayons d'une part, du contenu de l'assortiment d'autre part, afin de gagner du temps [" Cela m'embête quand je cherche les filtres à café et qu'ils ne sont pas à côté du café. "]. Ensuite, un besoin de plaisir, avec plus de mise en scène des linéaires et d'animations dans les allées. Enfin, un besoin d'accompagnement [" Quelqu'un qui nous conseille dans les rayons. "]. »

Repérage, animation, conseil : voilà interpellés tous les professionnels qui participent à l'élaboration de l'assortiment, du merchandising et du trade-marketing. Chez les distributeurs, bien sûr, mais aussi chez les industriels, ces trois tâches n'étant effectuées de manière optimale que lorsqu'elles sont menées en commun, dans le cadre d'une démarche de category management. Chez Triodis, société qui commercialise auprès de la grande distribution une vingtaine de marques de spiritueux, Laura Barnac, directeur marketing et new business, rappelle : « Le distributeur, s'occupant de toutes les catégories, a une vision large de chacune d'entre elles. En revanche, l'industriel, qui travaille sur une catégorie en particulier, peut lui fournir des éléments pour affiner son analyse : les besoins d'un buveur d'anisés en matière d'assortiment, son comportement à l'égard des promotions ne sont pas les mêmes que ceux d'un amateur de champagne. Grâce aux études menées avec différents panels, nous pouvons aider l'enseigne et le magasin à accroître les quantités achetées, recruter de nouveaux consommateurs et fidéliser la clientèle. »

L'expérience des industriels délaissée

L'ennui, c'est que cette bonne volonté des industriels semble encore trop souvent négligée. Aux Journées de l'IFM, Pascal Houssin, le président de Kraft Foods World Travel Retail pour la France, l'Espagne, le Benelux et la Suisse, devait plaider pour une plus grande maturité dans les relations commerciales : « Nous menons avec les distributeurs des échanges d'informations très poussés dans le cadre de trois chantiers, l'amélioration de la logistique, la gestion en commun des approvisionnements et le développement de la demande consommateurs. Malheureusement, ce dernier s'interrompt lorsque arrive le moment de la

" négo " des conditions commerciales. Les enseignes se battent alors pour obtenir toujours plus de marges unitaires, qui atteignent en France - c'est un phénomène unique en Europe - des 20, 25 voire 30 %. Si, au moins, une partie de cet argent était réinvestie dans le développement des volumes ! Lorsque les enseignes font l'effort de jouer vraiment le

jeu avec leurs fournisseurs, elles réalisent des ventes bien supérieures à celles de leurs concurrents. »

« 8 % de ruptures, quel gâchis ! »

Le propos mérite d'autant plus d'être entendu que le gâchis entraîné par ce type de comportement est souligné par les distributeurs eux-mêmes ! Gérard Gallo, qui fut longtemps directeur du marketing et des études de Monoprix avant d'être appellé à la direction de Telemarket, en dresse un tableau sans concessions, aux termes d'une enquête menée spécialement pour l'IFM : « Le taux de rupture en magasins s'élève en moyenne à un peu plus de 8 %. Et même à 11 % sur les promotions. C'est d'abord une formidable perte de chiffre d'affaires, qui atteint plusieurs milliards d'euros : pouvons-nous, fabricants et distributeurs, nous permettre un tel gaspillage alors que nous nous déchirons pour un point de marge supplémentaire ? C'est ensuite une rupture du contrat de confiance établi entre le magasin et le client : ce dernier sera tenté d'aller voir ailleurs. Cela ringardise également l'image de l'enseigne, alors qu'elle dépense par ailleurs beaucoup d'argent pour vanter sa modernité ! Enfin, c'est une tromperie à l'égard du fabricant : il a payé sa coopération commerciale, mais comme le produit manque dans le linéaire, dans un cas sur deux cela profitera à une référence de son concurrent. » Remèdes préconisés pour réduire ces ruptures ? En amont, bien sûr, un travail en commun sur la composition de l'assortiment et le rythme de son réassort. En aval, les enseignes qui, ces dernières années, ont centralisé à outrance doivent redonner du pouvoir aux magasins : « Travailler uniquement sur les relevés de ventes, c'est travailler en aveugle, s'insurge Gérard Gallo ; les ruptures, on ne les voit pas. » Là aussi, l'industrie peut apporter son concours, à condition toutefois de disposer de données de géomerchandising pour chaque magasin. Et de la force de vente nécessaire pour les exploiter, en collaboration avec le chef de rayon.

Lors des Journées de l'IFM, plusieurs exemples devaient être donnés de l'intérêt de cette participation des industriels à un développement plus harmonieux de la catégorie, et en particulier à la diminution des ruptures. Tous reposent peu ou prou sur une même démarche, que Thierry Daniel, directeur général des ventes de Procter & Gamble France, résume ainsi :

« Les leviers de satisfaction sont différents selon les consommateurs, le type de courses (plein ou réapprovisionnement), les catégories de produits et le magasin concerné. Nous devons traduire ces différences dans l'offre marques et construire avec le distributeur un plan d'affaires adapté à l'enseigne. » Traduction concrète ? Si « Produit toujours disponible » s'avère comme étant le premier critère des consommateurs toutes catégories confondues (!), le deuxième change selon les produits : en lessive, c'est « Prix clairement indiqué » alors que pour un achat aussi intime que la protection féminine, c'est « Facilité et rapidité des courses ». Pour cette dernière catégorie, le choix de références devra donc être particulièrement adapté afin de raccourcir au maximum l'acte d'achat : ainsi les clientes à revenus modestes des supermarchés étant surconsonsommatrices de serviettes accordera-t-on plus de place à ce segment qu'à ceux des protège-slips et des tampons, à l'inverse de ce qui se passe en hypermarchés. Mais toujours en tenant compte de la personnalité de l'enseigne, explique Thierry Daniel : « Une enseigne peut souhaiter travailler la fidélité et une autre le recrutement. Un distributeur peut cibler la famille avec plusieurs enfants, un autre la jeune mère primipare. L'un voudra des promotions attractives en termes de visibilité grâce à une mise en avant, un autre préférera du discount en formats spécifiques au sein du rayon permanent. » Et de citer l'exemple d'un rayon couches rebâti pour une enseigne d'hypermarchés ciblant les jeunes mères : la part de marché de l'enseigne sur la catégorie a augmenté de 5 % ; et la marque Pampers a réalisé 20 % de ventes en plus.

« Susciter l'enthousiasme du consommateur »

Chez L'Oréal-Paris, Klaus Fassbender, directeur général, affiche une belle ambition pour l'hygiène-beauté : « Nous ne devons pas nous contenter de satisfaire et de fidéliser le client. Il nous faut susciter l'enthousiasme du consommateur, afin de générer des opportunités de croissance à long terme. Comment ? En le surprenant, en anticipant sur ses besoins ou ses désirs non encore formulés. » Aux termes de deux études menées en Allemagne, l'une avec Wal-Mart, l'autre avec Kaufhof, il a identifié les composantes essentielles de la psychologie de la cliente, qui veut « comprendre l'effet du produit, se choisir un modèle de beauté, prendre soin d'elle-même, voire se transformer, le tout dans un univers où elle trouve du repérage et du conseil ».

Travail préalable, celui de la variable temps : « L'acte d'achat d'un capillaire dure à peine une minute, mais celui d'un maquillage ou d'un soin de la peau plus de quatre. Et le choix d'une coloration peut exiger jusqu'à neuf minutes. La parfumerie doit donc être organisée de façon que les zones attribuées à ces différents segments deviennent plus chaleureuses et plus intimes en fonction du temps passé. » Ensuite, il faut aider la consommatrice à se découvrir. « Beaucoup d'entre elles ne connaissent pas la couleur exacte de leurs cheveux », rappelle Klaus Fassbender. Qui suggère aux hypermarchés de répondre aux demandes d'améliorations exprimées par les clientes lors d'une enquête récente de L'Oréal-Paris : plus de miroirs (45 % de citations), plus de testeurs (68 %), signalement des nouveautés (33 %). Quant à surprendre la consommatrice, c'est dans un grand magasin - le Printemps Haussman - que L'Oréal Paris vient de lancer en ce début décembre sa première expérience de conseil interactif, baptisée Easy Make Up ; un écran d'ordinateur permet à la consommatrice « d'essayer » un rouge à lèvres ou une coloration sur la photo d'un modèle de son choix voire sur elle-même si elle dispose d'une photo numérique pouvant être téléchargée.

Toute attitude impérialiste ne peut que conduire à l'échec

Bien sûr, une solution aussi sophistiquée ne s'imposera pas demain dans tous les hypermarchés. Ils n'en ont d'ailleurs peut-être pas un besoin immédiat, la plupart des opérations de category management menées en commun entre le distributeur et le fournisseur relevant souvent du simple bon sens : « Il s'agit simplement de mieux comprendre le consommateur pour mieux le satisfaire ensemble », résume Thierry Daniel, chez Procter § Gamble. En revanche, la démarche suppose un état d'esprit particulier, qu'analyse bien Laura Barnac chez Triodis : « Les industriels doivent rester humbles. C'est le distributeur qui réalise la mise en valeur des produits sur le point de vente. Avant d'élaborer la moindre proposition, nos équipes doivent s'imprégner de la politique marketing de l'enseigne, de son positionnement, de ses choix en matière de prix et de promotion, de la place qu'elle accorde

au rayon dans sa stratégie générale. » Christian Debiolles, directeur du Cedho, un institut de formation aux métiers de la vente et l'un de ses associés, Didier Martell, renchérissent :

« Comprendre les objectifs du magasin sur la catégorie suppose de s'être forgé, en préalable, une vraie culture de l'enseigne. »

Améliorer, avec la collaboration des industriels, la composition de l'assortiment, son repérage, son animation, développer le conseil : autant de pistes à explorer pour l'hypermarché, s'il veut retenir ceux des consommateurs qui l'abandonnent au profit du supermarché ou de la distribution spécialisée. Sans se cacher les limites de l'exercice, surtout en non-alimentaire. À la promotion de Carrefour sur « Les jouets les moins chers de France », nombre de consommateurs préféreront toujours le choix de François Momboisse, directeur général de Fnac Junior : « Nous proposons aux parents une sélection originale de jouets et de produits culturels qui développent l'éveil de leurs enfants et protègent leur sensibilité. » Sans se cacher non plus qu'adopter une attitude impérialiste à l'égard des industriels, c'est vouer d'avance tout projet commun à l'échec. Une enseigne française d'hypermarchés, qui prône pourtant officiellement le partenariat avec les fournisseurs, interdit au compte-clé de l'industriel de participer aux réunions de category management organisées en commun : il n'est bon qu'à payer la coopération commerciale ! Peut-être cette enseigne pourrait-elle se demander si cet aveuglement ne constitue pas l'une des causes de ses récentes pertes de part de marché
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Article extrait
du magazine N° 1748

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