DANIEL BERNARD, Carrefour, President-Directeur General

Savoir manoeuvrer avec une très grande réactivité

La crise qui affecte l'économie mondiale ne remet pas en cause les orientations de Carrefour, présent dans trente pays. Prudent, le numéro deux mondial de la distribution mobilise ses équipes au bénéfice d'une permanente adaptation.

LES INDICATEURS ÉCONOMIQUES SEMBLENT PARTOUT S'AFFOLER. QUELLE EST VOTRE PERCEPTION DE LA SITUATION ÉCONOMIQUE ACTUELLE ?

En France, la consommation ne se porte pas si mal. Il y a, certes, un certain ralentissement, mais la consommation constitue, ici comme dans la plupart des pays du monde, le principal moteur de l'économie. Le gouvernement l'a compris puisqu'il a engagé des mesures qui vont dans le bon sens, notamment en matière de fiscalité. Les distributeurs français sont très dynamiques et concourent à l'animation de ce moteur, principalement par une politique dynamique de prix. Nous voyons bien que lorsque nous apportons des réponses concrètes à nos clients ils n'hésitent pas à consommer.

En Europe, la situation est un peu plus contrastée. L'Allemagne, notre plus grand partenaire, rencontre depuis une dizaine d'années des difficultés économiques. Toutefois, si l'on compare l'Europe aux principales régions du monde, comme les Etats-Unis, nous bénéficions d'une économie relativement « socialisée », si bien que les périodes de crise y sont amorties.

Quant au reste du monde, la croissance y enregistre un léger ralentissement, mais nous ne sommes pas en récession. Il n'y a pas lieu d'être alarmistes même si les marchés financiers subissent des soubresauts, parce qu'ils ont horreur de l'incertitude. Il convient toutefois de prendre les mesures macro-économiques qui s'imposent pour ne pas se laisser dominer par les événements.

Sur les aléas de la conjoncture, nous avons un avis assez simple, émis dès le début 2002. Nous avons dit rester prudents sur l'environnement économique mondial - prudent ne veut pas dire pessimiste - mais nous sommes confiants dans les capacités de Carrefour. Cette prudence a sous-tendu notre action visant à nous adapter en permanence.

Je crois que c'est ce qui est demandé aux opérateurs de l'économie. Comme toute matière vivante, l'économie a des soubresauts, qu'il faut savoir maîtriser. Certains nous disaient, début 2002, que la crise allait être passagère. Les mêmes nous disent aujourd'hui qu'elle est grave et durable.

Nous maintenons notre stratégie de prudence. Il faut savoir manoeuvrer avec une très grande réactivité.

COMBIEN DE TEMPS PENSEZ-VOUS DEVOIR ATTENDRE LA REPRISE ?

Il faut analyser les différentes situations dans le monde. Le climat général appelle au réalisme puisqu'il n'y a aucun grand pays qui tire réellement l'économie mondiale. Ni les Etats-Unis, ni l'Allemagne, ni le Japon. Il n'y a aucune industrie non plus qui soit réellement un moteur. Ceci dit, l'activité ne va pas si mal. La crise résulte en partie des attentes exagérées de la période de la bulle internet où l'on pensait que « les arbres de la croissance allaient grimper jusqu'au ciel ». Nous savons que ce schéma est erroné, qu'il faut apprécier l'économie réelle à son rythme, à l'aune de ses fondamentaux. C'est une grande leçon que les entreprises doivent méditer. L'économie, ce n'est pas « en attendant Godot ». Son dynamisme dépend de la réactivité des entreprises. Si l'on prend l'Amérique latine, avec les crises de l'Argentine ou du Brésil, nous ne sommes pas pour autant pessimistes. Avec un bon modèle commercial, extrêmement dynamique dans l'offre, dans les prix, le service clients, on peut développer des croissances et même des croissances à deux chiffres comme nous le faisons en Argentine. Entre des Etats-Unis qui ont vécu un boum économique extraordinaire pendant huit ans, et une Asie en développement qui continue sur sa voie, je dirais que l'Europe est au milieu , comme toujours. L'Europe devrait d'ailleurs jouer un rôle plus important dans la reprise économique parce qu'elle a des industries fortes, des entreprises non seulement leaders, mais très innovantes.

AVEC UN BON MODÈLE COMMERCIAL, DITES-VOUS, ON PEUT FAIRE UNE BONNE CROISSANCE. LE BON MODÈLE DANS UNE AMÉRIQUE LATINE EN CRISE, C'EST QUOI ?

Nos priorités sont simples. C'est d'abord le chiffre d'affaires, les politiques clients et la part de marché par l'adaptation de l'offre et de la compétitivité. C'est ensuite un contrôle très strict des coûts de distribution qui nous permet cette politique commerciale dynamique, et une gestion très précautionneuse du cash. A partir de là, vous vous mettez en état à la fois de résister à une conjoncture difficile, et de profiter des opportunités dès qu'elles se présentent. Dans un métier comme la distribution, ce qui compte c'est que les priorités soient partagées par des milliers de personnes en même temps. Il faut donc tout à la fois avoir des principes simples, des politiques simples et des priorités claires pour tout le monde. Ce sont les trois ingrédients permanents d'une bonne gestion. Vous avez aussi d'autres éléments comme le modèle commercial, ce que l'on traduit chez Carrefour par « le quart d'heure d'avance » ; le modèle d'investissement - et nous sommes très soucieux de la rotation des capitaux, c'est-à-dire la relation entre le chiffre d'affaires et l'investissement - et enfin le modèle de financement. C'est sur ces bases qu'en Argentine, comme au Brésil, nos hypermarchés comme nos supers sont totalement adaptés à la situation et progressent. Il ne faut pas toujours compter sur l'environnement ! L'environnement dans notre métier, c'est à nous de le créer avec de bons modèles

LE GOUVERNEMENT FRANÇAIS A DECIDE DE REINJECTER DANS L'ÉCONOMIE, AVEC LA BAISSE DES IMPÔTS, QUELQUE 4,5 MILLIARDS D'EUROS. LA RELANCE DE LA CONSOMMATION DOIT-ELLE ÊTRE PROVOQUÉE PAR LES POUVOIRS PUBLICS ?

Ce n'est pas seulement à l'Etat de relancer l'économie. L'Etat doit réduire les obstacles, toutes ces réglementations, extrêmement lourdes, qui freinent la dynamique des entreprises et favorisent les corporatismes. Lorsque l'Etat joue son vrai rôle, qui est celui de nous simplifier la vie, de nous simplifier le travail, et arrête de nous freiner par la fiscalité la plus élevée d'Europe, c'est extrêmement efficace. A chaque fois que la France a agi de la sorte, elle a connu une croissance très forte. Les entreprises ont des qualités et ces qualités il faut les libérer !

VOUS AVEZ DIT A PLUSIEURS REPRISES QUE LA CONSOMMATION, C'EST LE MOTEUR DE L'ECONOMIE. LA CONSOMMATION, C'EST VOUS ! COMMENT APPREHENDEZ-VOUS CETTE RESPONSABILITE D'ACTEUR MAJEUR DE LA CONSOMMATION ET QU'EST-CE QUE CELA IMPLIQUE POUR VOUS EN TANT QUE N°2 MONDIAL DE LA DISTRIBUTION ?

Nous sommes un des moteurs de la consommation. Nous avons un métier passionnant parce que nous sommes au coeur de la société avant d'être au coeur de l'économie. Nous disposons d'un poste d'observation qui est primordial parce que nous vivons au coeur de la société, dans trente pays. Cela nous donne une vision pertinente de la mondialisation. Cette société, à des niveaux économiques différents, a des aspirations assez communes sur le plan des valeurs, des libertés, du progrès mais aussi sur le plan économique. Une société en quête de plus de liberté économique, plus d'initiative qui débouche sur une consommation libre et moderne. La liberté des échanges, la liberté du commerce et la liberté des prix font partie intégrante de la dynamique de progrès des sociétés. Cela implique pour notre métier une mission importante, celle d'accompagner les développements de la classe moyenne mondiale. Cela implique des responsabilités particulières selon que l'on est dans des pays matures, dans des pays émergents ou dans des pays en crise. On attend de nous un commerce moderne, sécurisé, où l'on apporte la sécurité alimentaire, la qualité, le prix, la modernité, la fluidité des flux en coopération avec les industriels. Et tout cela au service du consommateur. Voilà notre métier, immense sur le plan de la réalisation économique comme sur le plan de la responsabilité sociale.

COMMENT REPONDEZ-VOUS AUX ALEAS DU MORAL DES MENAGES ?

Ce que vous appelez les aléas du moral des ménages ne sont pas seulement psychologiques. Ils sont le fruit d'une appréhension de « ce que sera demain ? » Il faut faire attention à la brusquerie de ces variations, parce que la réalité est moins brutale que les effets psychologiques. Notre rôle est de tempérer cela. Lorsque les consommateurs sont très euphoriques, nous ne sommes jamais aussi euphoriques et lorsque leur moral baisse, c'est à nous à les aider à retrouver confiance. Car dans les moments d'incertitude, le client ne se dit pas je vais manger moins, consommer moins, dépenser moins, il cherche avant tout à protéger son pouvoir d'achat pour garantir son niveau de vie. Et notre métier à nous, industriels et distributeurs, est de répondre à ces craintes. Si les ménages sont plus hésitants, il faut leur donner un meilleur rapport qualité/prix. Cela passe, par exemple, par l'innovation dans les produits, tout en garantissant la qualité, la sécurité, le développement de produits santé.

COMMENT INSCRIVEZ-VOUS CETTE DEMARCHE DANS VOS RELATIONS, DANS VOS PARTENARIATS AVEC VOS FOURNISSEURS ?

L'échange avec les fournisseurs a toujours été le point fort de la distribution moderne. Il a souvent été opposé sur un plan politique. En fait, si vous regardez bien les entreprises qui se sont le plus développées, ce sont celles qui étaient dans des pays où les distributeurs étaient les plus en pointe. Danone ne serait pas Danone sans Carrefour et la réciproque est vraie. Même chose pour L'Oréal. La coopération entre industriels et distributeurs est énormément porteuse d'avenir. Parce que ce ne sont pas seulement les prix qu'il faut négocier - même si certains industriels rêvent de contrôler les prix d'achat et les prix de vente, choses perverses en économie -, c'est l'ensemble des composantes stratégiques qu'il faut mettre en oeuvre. C'est-à-dire bâtir ensemble des plans promotionnels, réaménager la chaîne logistique, étudier l'assortiment utile et non l'assortiment foisonnant imposé parfois par les négociations de barème. Bref, arriver à définir tout ce qui peut marcher ensemble. Dès lors, plus de coopération peut constituer une véritable révolution pour le commerce. Je crois beaucoup que dans des domaines aussi divers que les stratégies, les stratégies internationales, l'innovation, le lancement rapide des produits, l'élaboration partagée des plans promotionnels, l'approvisionnement partagé, le partage des données, les assortiments optimisés, nous avons beaucoup à gagner avec nos fournisseurs. Avec les fournisseurs de MDD, la situation est différente puisque nous travaillons à livre ouvert, que nous créons ensemble les produits. Nous voulons être, avec nos fournisseurs, de véritables partenaires

AVEC 81 % DE VOTRE CHIFFRE D'AFFAIRES, L'EUROPE CONSTITUE VOTRE MARCHE DOMESTIQUE. QUELS FACTEURS STRUCTURELS PEUVENT Y REMETTRE EN CAUSE LES HABITUDES DE CONSOMMATION, ET DONC LES FORMULES DE VENTE ACTUELLES ?

Le consommateur change tout en restant lui-même. C'est assez étonnant, on parle beaucoup des mutations, pourtant le consommateur fréquente l'hypermarché toujours le même nombre de fois dans l'année. Cela ne varie pas Si je prends le cas de la France, ouvrir un hypermarché est très compliqué. Si vous regardez ce qui se bâtit le plus dans le monde, ce sont les hypermarchés mais, selon la maturité des pays, nous développons aussi le super, le hard-discount, la proximité. Car le client veut en même temps des supermarchés, d'où l'existence de chaînes extrêmement dynamiques et très professionnelles, souvent intégrées avec des chaînes d'hypermarchés, et qui partagent synergies et savoir-faire. Mais il a aussi besoin d'une proximité très vivace, d'un hard-discount très dynamique. Le client aime disposer de tous les formats, de toutes les offres, à un niveau égal de performance.

QUELLES SONT, EN PERIODE DE CRISE, LES OPTIONS STRATEGIQUES POUR RELANCER LES VENTES ? CES OPTIONS SONT-ELLES, PEUVENT-ELLES ETRE PARTAGEES AVEC VOS FOURNISSEURS, ET COMMENT ?

Pour Carrefour comme pour ses confrères, il suffit de garantir notre liberté de commercer, car nous devons pouvoir réagir rapidement pour participer à la relance de la consommation. Dès qu'il y a ralentissement, il y a plus de concurrence et cela favorise l'économie. Les distributeurs sont des acteurs indispensables de toute relance. Et en ce qui nous concerne, Carrefour est une entreprise mondiale, numéro un en Europe et numéro deux dans le monde. Carrefour est certainement l'entreprise qui a le plus de potentiel au monde, car, tout d'abord, nous disposons d'un portefeuille de pays très variés. Nous avons une position forte en Europe en développement et avec des pays pour nous en « turn around » comme la Belgique ou la Grèce. Au-delà, il y a les pays émergents où nous bénéficions d'une présence déjà ancienne et donc d'une forte expertise. Nous allons y développer nos parcs de magasins. Notre deuxième facteur de développement, c'est l'implantation de tous nos formats partout où nous sommes présents. Aujourd'hui, nous sommes dans 30 pays, nous avons 3 formats principaux, mais ils ne sont pas dans tous les pays. Il nous faut donc partout y installer le supermarché et le hard-discount. C'est pour nous une option stratégique de développement. Faire cela avec nos fournisseurs est assez facile, parce que lorsque vous êtes un groupe aussi fortement implanté, leader dans 9 pays sur 30 et leader sur 3 continents, les industriels jouent évidemment la carte de la coopération avec vous. Nous pouvons lancer une marque plus vite à travers le monde, en une seule fois ; nous pouvons faire des promotions mondiales comme c'est le cas actuellement avec « Le mois Carrefour », et, surtout, nous avons beaucoup de progrès à faire, tout un monde d'interrelations à bâtir, un monde au service du client, pays par pays, pour s'adapter à la sociologie locale ou régionale.

L'économie, pour nous, c'est la vie du réel. Il faut que les entreprises vivent sur leurs fondamentaux avec des stratégies simples. En ce sens, Carrefour est bien adapté à l'époque actuelle. Nous avons dépassé la phase des fusions-acquisitions. Carrefour a retrouvé ses principes de fonctionnement simple. Nous avons 50 « business units » constituées d'un format dans un pays, avec chacune une stratégie très claire définie par les responsables, et une très grande clarté de gestion. C'est cela qui, pour nous, même dans un environnement contrasté, nous donne une stratégie porteuse de progrès pour nos consommateurs, et pour l'ensemble des équipes du groupe.

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Article extrait
du magazine N° 1786

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