Danone : Comment conforter la croissance

Le groupe que préside Franck Riboud récolte les fruits de sa stratégie. Il doit toutefois sortir de l'encombrant dossier social dans les biscuits, relever de nouveaux enjeux industriels et gérer l'évolution de son capital.

Jamais, le groupe Danone ne s'est aussi bien porté. Les trois métiers choisis et assumés par Franck Riboud - les produits laitiers frais, l'eau et les biscuits - offrent une croissance organique quasi insolente. Les résultats financiers sont au rendez-vous, le risque par pays maîtrisé, l'innovation, sans être révolutionnaire, alimente la croissance des rayons des grandes surfaces.

Si la bonne santé du groupe est avérée, Danone sait toutefois devoir faire face à de nouveaux enjeux. Sociaux d'abord, avec l'accélération des fermetures de sites dans les biscuits. Industriels ensuite, avec des choix stratégiques majeurs en termes de gestion de marques. Capitalistiques enfin, dès lors que la présence historique de certains actionnaires s'efface et que les rumeurs d'OPA parcourent les bureaux des analystes financiers.

Sensibilité du consommateur

Sur le front social, le groupe a pris la décision de fermer les usines LU à Evry et à Calais respectivement un an et trois mois plus tôt que prévu. Sensible sur le sujet, Franck Riboud n'a de cesse de rappeler le plan social exemplaire mis en oeuvre pour les salariés, ce que nul ne peut nier. Pas question donc de revenir sur cette décision, ni de sous-traiter les biscuits à une coopérative ouvrière imaginée par la CGT. D'un geste de la main près de la tempe, il explique l'absurdité qu'il y aurait pour Danone de fermer une usine en raison des surcapacités pour la laisser tourner en sous-traitance ! Logique. Et lorsque l'on soumet à Jean-René Buisson, secrétaire général du groupe Danone, une étude démontrant que la variable de croissance des profits était l'augmentation de la productivité de la masse salariale, il accepte les ratios, mais rappelle que c'est la cession d'activités à forte main d'oeuvre - comme Panzani - qui l'ont permis (lire p 20). Et « pas les fermetures d'usines ».

En revanche, Jean-René Buisson admet que l'entreprise a trop sous-estimé la réaction de l'opinion publique. « Il y a une nouvelle sensibilité du consommateur vis-à-vis de Danone, reconnaît-il. Celui-ci s'est approprié nos marques depuis que nous cherchons à être proche de lui avec des outils ad hoc. Or, avec le temps, Danone est devenu une icône sociale à laquelle il est difficile de toucher. Aujourd'hui, la restructuration est à son terme, nous ne fermerons pas d'usine dans les années qui viennent. Et nous veillerons à former les salariés à la fois pour les faire évoluer dans le groupe et les inciter à la mobilité. Nous voulons éviter les licenciements, mais nous ne pouvons pas garantir à un ouvrier qu'il restera vingt ans dans la même usine ! » Un leader syndical confirme : « L'erreur de Danone a été de ne pas restructurer plus tôt. Nestlé a fait la même chose en toute tranquillité. Mais il y a eu ce problème d'image et la position extrémiste de la CGT à Calais. » Le dossier devrait encore se maintenir sur le devant de la scène pendant quelques mois.

Sur le front industriel, Franck Riboud doit aussi piloter avec doigté. Certes, la vente de la bière, de BSN et de Galbani, pour se recentrer sur les trois pôles de l'eau, des produits laitiers et des biscuits a été payante. « Le retour sur capitaux engagés est extraordinaire, il est bien meilleur que celui des plus gros du secteur, affirme Stéphane Rémy, conseiller chez ATKearney. Le bilan est sain, le groupe est peu endetté, la stratégie est très lisible et le modèle économique remarquable. » Un patron de centrale d'achats donne sa vision de Danone en France : « Dans le biscuit, le groupe affiche 38 % de part de marché. La mise en avant des effets bénéfiques des céréales et la création de produits pour le petit déjeuner ont fait progresser les ventes, mais il reste à effacer l'effet du boycott. » Dans l'ultra-frais (38,1 % de PDM), Danone mène un joli parcours « faute de combattants », Yoplait étant en difficulté et Nestlé cantonné sur les desserts. Actimel marche bien, de même que Crème de Yaourt et aussi Taillefine Cremosso. Seule difficulté : la marque de desserts Charles Gervais, qui n'arrive pas à rattraper La Laitière (Nestlé), ni à contenir l'arrivée des MDD.

Une locomotive

Enfin, dans l'eau, avec 31 % de PDM, Danone plafonne. « Il y a dix ans, Èvian avait 18 % de PDM et Cristaline 5 %. Aujourd'hui, le premier affiche 10 %, le second 18 %. Les eaux de source taillent dans la part des eaux minérales », ajoute le dirigeant d'enseigne. Une évolution qui laisse Franck Riboud de marbre : « Èvian est une source unique, qui lui donne sa valeur. Je ne sais pas produire au prix de Cristaline. Demandez si ce sont les mêmes salaires que chez Danone »

Au niveau mondial, les produits laitiers affichent une croissance en valeur de 9,4 %, les boissons de 4,3 % et les biscuits de 2,4 %. C'est dire si le laitier reste bien la locomotive, en termes de croissance et de rentabilité. Danone y réalise 6 Mrds EUR, contre 2 Mrds pour Yoplait, son principal concurrent. Un secteur où le groupe peut se développer « tranquillement » tant la technologie du froid nécessite des investissements qui constituent une forte barrière à l'entrée d'un nouvel acteur.

L'eau, à son tour, constitue une indéniable source de profits. Avec un revers : Coca-Cola et Pepsi ont bloqué l'aventure solitaire américaine, laissant outre-Atlantique une perte comptable de 300 M EUR. Danone a dû se résoudre à confier ses marques d'eaux de source en distribution à Coca-Cola. Emmanuel Faber, directeur financier de Danone, minimise le risque : « La moins value comptable doit être considérée comme un investissement qui correspond aux 49 % d'une société créée avec un leader mondial. Cet investissement, il faut le mesurer à trois ou cinq ans. »

Pour nombre d'observateurs, l'avenir de Danone s'inscrit selon quatre scénarios : la poursuite de la stratégie de croissance organique actuelle, dans l'eau et les produits laitiers principalement ; la cession de la branche biscuits, « moteur faible du trimoteur Danone », souligne un analyste - hypothèse toutefois écartée par les dirigeants - ; la création d'une nouvelle branche ; ou encore une OPA sur le groupe. Un scénario à tout le moins improbable compte tenu des effets telluriques qu'il provoquerait en France. Pour Emmanuel Faber, la stratégie décidée il y a quatre ans reste la bonne. « Nous avons choisi les métiers offrant les plus fortes croissances. C'est ce que recherchent nos concurrents à travers leurs acquisitions récentes. Quant à de nouveaux métiers, ils peuvent émerger de ces secteurs, dans les boissons énergisantes par exemple. »

Reste que le chiffre d'affaires de Danone s'est réduit en 2002 (13,5 Mrds EUR, contre 14,4 en 2001) alors que celui des concurrents est en croissance, grâce à des acquisitions majeures, comme celles de Kraft sur Nabisco, Unilever sur Bestfood et Nestlé sur Ralston Purina. « Ces rachats correspondent surtout à une rationalisation de l'agroalimentaire américain, relativise Emmanuel Faber. Alors que nos acquisitions visent à nous donner une place de numéro un local partout où nous investissons. » Le management de Danone a même préféré se servir du produit des cessions pour racheter 20 % du capital du groupe et annuler les actions. Un choix parfaitement assumé par le groupe : « Nous préférons rendre l'argent aux actionnaires qui nous ont fait confiance. Et si une opération se présente, Danone a largement les moyens de la financer. »

Les partenaires d'antan sortent du capital

Du point de vue du capital, enfin, les choses évoluent aussi. Le groupe n'a jamais été aussi opéable, et les études d'analystes fleurissent sur le sujet. Les noms des acquéreurs potentiels ? Coca-Cola, Nestlé, Kraft Certes, le petit jeu des rumeurs de marché a toujours accompagné Danone. Mais il avait des « amis » prêts à l'accompagner dans sa conquête de l'agroalimentaire européen. Agnelli en Italie, Boel en Belgique, Carasso en Espagne. Cette page est bel et bien en train de se tourner. Les deux derniers partenaires historiques sortent du capital. Worms doit vendre le solde de sa participation (2,2 %) dans le courant de l'année et Eurazeo (3,93 %) ne cesse d'alléger la sienne. Autant de mutations qui « n'empêchent pas le management de dormir », affirme-t-on au siège du groupe. Tant que les choix stratégiques nourrissent durablement la croissance. De ce point de vue, rien n'indique que le groupe montre des signes contraires
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Article extrait
du magazine N° 1802

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