Daxon et Balsamik, repris par leur direction, ouvrent une nouvelle ère de leur histoire

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Movitex, avec ses marques Daxon et Balsamik, dernier représentant de Redcats, le pôle de distribution de Kering (ex-PPR), quitte le giron de ce grand groupe pour être repris par sa direction, avec Jean-Joël Huber, son président, en poste depuis 2011.

Balsamik est, avec Daxon, l'une des deux marques du groupe Movitex, repris par sa direction.
Balsamik est, avec Daxon, l'une des deux marques du groupe Movitex, repris par sa direction.

C’est le dernier reliquat de feu Redcats, le pôle distribution de PPR, devenu depuis Kering. Le groupe Movitex, société de vente à distance distribuant les marques Balsamik et Daxon, voit son processus de cession, en cours depuis des mois, enfin aboutir.

En réalité, le changement dans la continuité, oserait-on dire, en dépit du côté un peu galvaudé de l’expression. Car si Movitex sort officiellement du giron de Kering, c’est pour mieux être repris en main par son actuel président, Jean-Joël Huber, en poste depuis 2011, et son comité de direction. Une sortie tout en douceur, en somme, dans un cadre finalement assez similaire à celui autrefois connu par La Redoute, ou Somewhere, eux aussi repris par leur direction à leur sortie de Kering.

des Dettes effacées

« Nous sommes entrés en négociation exclusive pour cette reprise en juillet 2014, après avoir noué des premiers échanges dès la fin 2013 », explique à LSA Jean-Joël Huber. Si le montant de la transaction reste confidentiel, l’important est surtout lié au fait que l’entreprise repart sur de nouvelles bases, bien plus solides : « Kering a recapitalisé la société pour compenser les pertes que nous connaîtrons encore en 2015 et 2016, et abandonne toutes les dettes que nous avions à son égard », assure Jean-Joël Huber.

Une logistique externalisée

De même, Movitex retrouve des liquidités via sa nouvelle organisation logistique : le groupe crée en effet une coentreprise avec le groupe Log’S (ex-Logistique Grimonprez), dont la logistique est le métier, et qui « saura bien mieux en développer les affaires », ainsi que le précise Jean-Joël Huber : « Notre entrepôt était trop grand et trop coûteux pour nous. C’est pourquoi nous avons vendu notre immobilier à notre prestataire, de même que nous lui avons transféré la responsabilité des quelque 200 employés. »

Pas de plan social

Ainsi libéré de ce métier qui n’est pas le sien, Movitex compte donc maintenant pouvoir bien mieux développer ses marques, Daxon (80% du chiffre d’affaires) et Balsamik, la petite dernière, née il y a un peu plus de un an (20% des ventes). « Notre stratégie commerciale, initiée dès 2012, va se poursuivre, assure le président, fier de pouvoir proposer un plan de reprise sans plan social. Nous conservons nos 400 postes et mettons même en place un système d’actionnariat salarial. »

Actionnariat salarial

En effet, si ce dernier rachète 25% du capital et son comité de direction (6 personnes) 30%, les 45% restants vont être mis à disposition des salariés. « La mise initiale pour un employé-ouvrier est de 50 €, quand elle se porte à 120 € pour un cadre ou un agent de maîtrise. Notre volonté est ainsi de créer une dynamique managériale plus profonde et de motiver au mieux les équipes en leur assurant ainsi que chacun pourra tirer les fruits de ses efforts », assure Jean-Joël Huber.

Arrêter l'hémorragie du chiffre d'affaires

Reste évidemment une question, essentielle : l’avenir de l’entreprise est-il assuré ? « Notre sérénité financière est complète pour les années à venir », déclare le président qui, par ailleurs, compte accélérer le développement commercial de ses deux marques. Movitex, qui a réalisé l’année dernière un chiffre d’affaires de 100 millions d’euros, comprend donc, comme on l’a dit, Daxon et Balsamik. C'était, il y a deux ans encore, pas loin de 200 millions d'euros... Il s'agit donc de chercher à arrêter cette dure hémorragie.

Revitaliser Daxon

Daxon, environ 80 millions d’euros de ventes, est en pleine mutation. Si la moitié des commandes reste réalisée via des commandes papier et 30% par téléphone, 20% sont concrétisées sur le site de vente en ligne. La marque reste donc ancrée sur son positionnement de « véadiste traditionnel », mais bouge petit à petit. Avec, toujours, ce même cœur de cible : une cliente type de 70 ans, vivant en milieu plutôt rural.

Développer Balsamik

Le cas de Balsamik est plus intéressant. Plus jeune – lancée fin 2013 –, la marque est par définition plus dynamique. Le modèle est, ici, 100% pure-player avec, en quelques mois seulement, un joli succès, tant d’estime que commercial (environ 20 millions d’euros de chiffre d’affaires). Il faut dire que la marque occupe un créneau rare mais fort utile, en proposant des gammes qui s’adaptent aux différentes morphologies (hanches, cuisses, mollets) de la femme. « Notre cœur de cible est la femme de 45 ans, soit une génération plus jeune que Daxon, explique Jean-Joël Huber. En réalité, c’est mieux encore puisque 15% de nos clientes ont moins de 30 ans. » De quoi ainsi disposer de deux marques complémentaires. Avec, évidemment, des ponts entre les deux : l’offre de l’une proposée chez l’autre, et inversement.

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