Didier Fleury, un Français à la relance de Real en Allemagne

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Cet ancien de Carrefour pilote l’enseigne d’hypermarchés du géant allemand de la distribution Metro, longtemps à la traîne outre-Rhin.

Didier Fleury a tenu absolument à rencontrer LSA dans les rayons du magasin qu’il a inauguré il y a un an, à Essen dans la Ruhr. Ce « vieux loup » de la distribution, qui a travaillé trente ans chez Carrefour, avant de rejoindre Real en 2008, pour, au final, en prendre les rênes en août 2012, ne compte pas son temps pour présenter son « bébé » de 9 500m². Ce père de famille, qui prend chaque jour des cours d’allemand pour parler plus facilement avec ses collaborateurs, a le moral gonflé à bloc. « Le consommateur en Allemagne est mature pour accepter le concept de l’hypermarché, car il cherche davantage de diversité, explique le huitième directeur général de l’enseigne en moins de quinze ans… Les discounters contrôlent peut-être 45% du marché de l’alimentation, mais ils ont désormais mangé leur pain blanc. »

Le constat lorsqu’il a hérité du siège laissé vacant par Joël Saveuse, l’ancien patron de Carrefour en Europe qui l’avait fait venir à Düsseldorf, n’était pourtant pas rose. « Real était un patchwork de 13 enseignes rachetées lors des cinquante dernières années, note Didier Fleury. Malgré sa taille et ses 310 magasins dans le pays, le groupe était encore géré comme un supermarché. »

Ce bourlingueur de la grande surface décide donc d’appliquer à la filiale de Metro les recettes apprises durant sa longue carrière faite en Espagne, en Argentine, en Grèce, en Italie et en Russie.

 

Harmonisation du parc

Sa première priorité est de professionnaliser la gestion de ses magasins. Sans attendre, il décide de nommer trois directeurs régionaux, qui ont notamment comme mission de visiter au moins deux fois par an l’ensemble des points de vente dont ils ont la charge. Des analyses poussées des zones de chalandise sont aussi lancées. Sur les murs des directeurs des hypers, de grandes cartes montrent les zones où les points de vente attirent suffisamment ou pas assez de clients potentiels. « C’est de la gestion basique pour une enseigne de grande distribution, reconnaît-il, mais personne ne le faisait ici jusqu’alors. »

Cet éternel expatrié, qui mélange parfois l’anglais et l’espagnol, a également dû faire le ménage dans un parc de magasins pour le moins… hétéroclite. En effet, tout sépare le moderne et accueillant Real d’Essen à celui, très triste, de Machtlfinger Strasse à Munich. Une douzaine d’hypers seront au final fermés, mais le directeur général n’est pas favorable à une réduction massive de son parc. Et ce pour deux raisons : « Nous possédons tout d’abord d’excellents emplacements, souvent très proches des centres-villes. Et puis, il est très difficile, pour ne pas dire impossible, d’obtenir des permis de construire pour ouvrir des magasins, car la loi allemande protège les commerces de petite taille. Le potentiel existe ici pour ouvrir 30 à 40 nouveaux hypers dans les prochaines années, mais je ne peux pas le faire. »

Real doit donc s’accrocher à son parc actuel pour conserver une taille critique convenable. Et Didier Fleury a décidé de rénover ses magasins à marche forcée. L’an dernier, 50 hypers ont été modernisés pour un coût unitaire compris entre 500 000 et 1 M€. Le même rythme devrait être tenu en 2014. L’objectif est de finir ce grand nettoyage d’ici à 2018. Les plus grands points de vente doivent subir une sérieuse cure d’amincissement pour atteindre une superficie comprise entre 8 000 et 10 000 m².

Pour faire redécoller ses magasins, son pilote a d’abord misé sur la carte du « convenience ». L’agencement du magasin se veut simple pour permettre aux consommateurs de ne pas passer plus de quarante minutes à faire leurs courses, comme certains le souhaitent. Les larges allées évitent les engorgements, les espaces sont définis, la signalisation saute aux yeux, et le nombre de caisses a été augmenté pour limiter les files d’attente. De nombreux articles sont vendus à l’unité pour répondre aux attentes des 40% d’Allemands qui vivent seuls.

 

1 million de clients par jour

L’enseigne veut ensuite se différencier de la concurrence. Dès l’entrée du magasin, deux espaces de 70m² sont dédiés aux promotions exceptionnelles et saisonnières. Centrés autour de thèmes et changés tous les quinze jours, ces lieux intéressent les grandes marques. Chaque jour, Real accueille 1 million de clients, et aucune autre enseigne ne propose autant de références sous le même toit. L’Oréal y commercialise, par exemple, près de 700 produits, plus du double que dans n’importe quelle autre chaîne en Allemagne. Et Apple va y référencer une partie de sa gamme. Avec 80 000 références dans ses rayons, Real propose déjà 10 000 produits de plus que par le passé. Et ce n’est pas fini. Première vendeuse de vélos et de téléviseurs du pays, l’enseigne développe son offre dans la décoration, avec de nombreuses bougies.

Enfin, Didier Fleury s’attaque aux discounters en jouant la carte des prix bas. Sa nouvelle marque propre lancée il y a un an, Ohne Schnickschnack. Ohne Teuer (Pas de fioriture. Pas cher), propose 100 produits, dont les prix sont toujours inférieurs à ceux d’Aldi. Le paquet de 750g de pâtes aux œufs coûte 0,89 €, et les cinq paires de chaussettes (80% coton) ne dépassent pas 3,99 €. Personne ne fait mieux en Allemagne…

Les résultats ne se sont pas fait attendre. Le chiffre d’affaires du nouvel hyper d’Essen est 15% plus élevé que celui du magasin qu’il remplace, pourtant beaucoup plus grand. Et sa clientèle a augmenté de 26%. Mais Real n’est pas tiré d’affaire pour autant. Ses ventes en Allemagne restent en recul, et son bénéfice d’exploitation a chuté de 65,6%, à 116 M€ sur les trois premiers trimestres de l’exercice, en raison notamment de la cession de l’Europe de l’Est. Didier Fleury n’aura pas de trop des trois années d’extension du contrat qu’il vient d’obtenir pour redresser la fililale de Metro.

 

Les dessous de la vente de Real International à Auchan
 
Autant vendre sa poule aux œufs d’or avant qu’elle ne ponde plus. Cette logique a poussé Real à céder ses activitésen Europe centrale et orientale, en 2012. Auchan a mis 1,1 Mrd € sur la table pour reprendre les 91 hypers de la filiale de Metro, en Pologne, Russie, Ukraine et Roumanie. « Real International avait le potentiel pour entrer dans le trio de tête des distributeurs de ces pays, mais il aurait fallu investir 500à 700 M € par an, résume Didier Fleury, qui la dirigeait alors. L’offre d’Auchan était la plus intéressante. Ce deal nousa permis de concentrer tous nos efforts sur Real Allemagne. » Logique, mais rageant pour une enseigne qui avait réussisa « conquête de l’Est ». Auchan n’ira pas s’en plaindre…
 

son parcours

7 mai 1956 Naissance

1978 à 1987 Responsablede secteur chez Carrefour France

1988 à 1992 Directeur d’hypermarché chez Carrefouren Espagne

1993 à 1995 Directeurdes opérations chez Carrefouren Argentine

1996 à 1998 Directeur général chez Carrefour France

1999 à 2001 Directeur des hypermarchés Carrefouren Espagne

2001 à 2004 Directeur général Carrefour en Grèce

2005 à 2007 Directeur général de Carrefour en Italie et membre du conseil d’administration du groupe

Février 2007 à avril 2008 PDG de Carrefour en Russie et membre du conseil d’administration du groupe

Mai 2008 à août 2012 CEO de Real International et membre du conseil d’administration du groupe

Depuis le 10 août 2012 Directeur général de Real et de Real International

 

  • 308 hypermarchés en Allemagne et16 en Europe de l’Est
  • 30 552 salariés

 

  • 8,4 Mrds €

de chiffre d’affaires pour Real Allemagne durant son exercice2013-2014

  • 116 M €

de bénéfice d’exploitation (Ebitda) lors des trois premiers trimestres de son exercice2013-2014, à - 65,6 %

  • + 0,2 %

L’évolution des ventes à parc constant de Real en Allemagne au 4e trimestre de son exercice 2013-2014, sous l’effet des remodelings de magasins

Source chiffres : Metro

 

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Article extrait
du magazine N° 2342

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