Dossier : les multinationales font le dos rond

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L'étude annuelle d'OC & C Strategy Consultants montre que les 50 champions mondiaux de la grande consommation subissent, eux aussi, les soubresauts de la tourmente économique. Mais si le chiffre d'affaires a stagné, la rentabilité s'est accrue. Et cette performance a été obtenue en préservant les investissements d'avenir, R&D comme dépenses marketing. Analyse.

Une activité de communication au plus près des consommateurs stratégies de communication utilisées par les groupes pour développer la proximité, en % de sociétés ayant communiqué sur ces stratégies
Une activité de communication au plus près des consommateurs stratégies de communication utilisées par les groupes pour développer la proximité, en % de sociétés ayant communiqué sur ces stratégies© Source : OC & C Strategy Consultants

Les phrases

« L'expérience [...] nous a montré que le meilleur indicateur de bonne santé en temps de crise était le volume [...]. Si vous réussissez à le maintenir ou à l'augmenter dans la tourmente, vous aurez une longueur d'avance irrattrapable au moment de la reprise. » Franck Riboud, PDG de Danone

« Ce premier trimestre est encourageant, car il marque une nette reprise, même si les chiffres doivent être relativisés en raison d'une base historique faible et d'incertitudes sur certains marchés. Toutes les divisions et zones géographiques participent. » Jean-Paul Agon, directeur général de L'Oréal

Les phrases

Je suis confiante dans le fait que la logique de l’acquisition de Cadbury va devenir de plus en plus claire. elle donne la possibilité d’accroître notre présence dans les “snacking foods”, notre position géographique et de pénétrer des réseaux de consommation directe.

Irene Rosenfeldprésidente de Kraf Foods

La consolidation va continuer, même si le mouvement est bien avancé, les quatre grands ayant environ la moitié du marché mondial en mains. L’une de nos priorités est d’investir dans les pays émergents comme l’Inde, le Vietnam ou certains États d’afrique.

Jean-François Van Boxmeer,PDG de heineken

Avec une croissance moyenne de 0,6 % en 2009, les ventes des 50 premiers fabricants de produits de grande consommation - 946 milliards de dollars - sont en panne. Cette quasi-stagnation contraste avec la croissance de 13,3 % en 2008. À qui la faute ? On ne peut ignorer l'impact d'effets défavorables des taux de change. Selon l'étude, ils seraient responsables d'un écart de croissance de 5,4 points ! Mais, plus fondamentalement, c'est la croissance organique qui est pointée du doigt. Celle-ci dépend principalement des décisions stratégiques prises ou non ; or, elle a chuté de 4 points (à 2,7 %). Dans un marché atone, elle ne s'est nourrie que d'une hausse des prix et du mix-produit, les volumes restant presque plats. Enfin, la part de croissance due aux acquisitions a disparu, les opérations s'étant raréfiées. Tour d'horizon des priorités de ceux qui fournissent la distribution dans le monde.

 

1. L'investissement en innovation se maintient

 Les multinationales font unanimement le pari de l'innovation : elles soutiennent leurs dépenses de R & D malgré la crise, en maintenant l'effort à 1,5 % du chiffre d'affaires, soit + 0,02 point par rapport à 2008. Elles investissent afin d'aller au-devant des tendances de fond de la consommation. Ainsi, l'ouverture de centres de recherche s'est poursuivie, à l'image de la création par Unilever d'un important site à Shanghai. L'alimentation santé ou fonctionnelle reste au coeur des préoccupations. Exemple, aux États-Unis et en Grande-Bretagne, Coca-Cola a lancé une variante de sa célèbre boisson Diet Coke Plus enrichie en vitamines (B3, B6, B12) et en minéraux (zinc et magnésium). De même, l'intérêt pour les produits éthiques et naturels se confirme, comme l'illustre l'apparition d'une gamme d'insecticides naturels Pyrel chez Sara Lee. Le groupe américain utilise des répulsifs végétaux en remplacement des substances chimiques.

L'innovation peut aussi prendre la forme d'un ciblage spécifique. S'inscrivant dans ce mouvement, Heineken a lancé Jillz, une boisson alcoolisée (5 %) mélangeant cidre, orge et eau aromatisée à destination des jeunes femmes. Enfin, les fabricants multiplient les produits pratiques à l'utilisation, soucieux de coller au mode de vie des consommateurs. General Mills développe, ainsi sous sa marque Wanchai Ferry, la gamme de plats cuisinés Heat and Eat qui vise les consommateurs chinois urbains et pressés. Pour répondre au souci d'hygiène grandissant, Reckitt Benckiser propose d'automatiser le lavage des mains grâce au No-Touch Hand Soap System, un distributeur équipé d'un détecteur de mouvement.

Je suis satisfait des résultats, et notamment de nos démarches pour accélérer nos affaires sur le marché nord-américain et pour renforcer notre système de franchise en europe.

Muhtar Kent, PDG de coca-cola

 

2. Une communication plus proche des consommateurs

Autre preuve de la confiance en l'avenir, les dépenses marketing n'ont pas été sacrifiées. Leur poids reste relativement stable, à 6,7 % du chiffre d'affaires (- 0,2 point). En effet, 96 % des groupes considèrent prioritaire de renforcer les efforts marketing (62 % en 2007). Malgré cette moyenne, il existe une forte disparité. Henkel revendique « une réponse contra-cyclique aux difficultés économiques ». En revanche, Colgate Palmolive ne cache pas « dépenser prudemment » et réduire les montants consacrés à la publicité de 0,8 point, tout en restant au niveau élevé de 10 % du chiffre d'affaires.

Quant aux types de publicité employés et à leurs contenus, ils visent plus que jamais à développer la proximité avec les consommateurs. Les fabricants cherchent, par exemple, à les toucher sur les réseaux sociaux. Ils investissent ces nouveaux médias, attirés par la possibilité de mêler contenus publicitaires et commentaires de clients. Ainsi, 64 % d'entre eux sont présents sur Facebook, 50 % sur Twitter. Les consommateurs y sont fédérés au sein de communautés de « fans », certaines dépassant le million de membres. En tête de ce test de popularité figure Coca-Cola, numéro un avec près de 6 millions de fans, suivi de Louis Vuitton (1,1 million). Le quinté gagnant est complété par Wispa de Cadbury, de PepsiCo et Absolut Vodka de Pernod-Ricard. Sur leurs pages Facebook, ces marques offrent des contenus publicitaires exclusifs, renforçant le sentiment d'appartenance. Exemple, Absolut Vodka expose des films promotionnels mettant en scène le chanteur de rap Jay-Z.

Dans un même esprit, les multinationales tentent d'afficher un partage de valeurs au travers d'initiatives de responsabilité sociale. Pour elles, il s'agit de créer un lien émotionnel. On peut citer le partenariat établi par Danone au Bangladesh avec la Grameen Bank. Le groupe français souhaite fournir des produits laitiers de première nécessité tout en fécondant le tissu économique local. Reckitt Benckiser a, lui, lancé l'initiative Our Home Our Planet, pour éduquer les consommateurs aux modes d'utilisation vertueux de ses produits, afin de réduire leur empreinte carbone.

 

3. Un élargissement de la gamme de prix

Le développement des marques de distributeurs menace les grands industriels. Mais, heureusement pour eux, des opportunités de valorisation subsistent. Conscients de cela, les leaders veulent tenir le marché par ses deux bouts, développant, alternativement ou conjointement, des stratégies centrées sur le rapport qualité-prix ou sur le caractère premium de leurs produits. Ainsi, 65 % d'entre eux affirment multiplier les offres au bon rapport qualité-prix, en hausse de 12 points sur 2008. Cela incite Colgate Palmolive à proposer des produits à valeur ajoutée à des prix de coeur de gamme, à l'image du pain de savon Protex antibactérien à l'aloé. A l'autre bout du spectre, ils sont 64 % à déployer et à affiner des stratégies premium. Nestlé développe en ce sens la marque Chef Michael's, spécialisée dans les produits gastronomiques pour chiens de petite taille. En lançant Johnnie Walker Gold Label Reserve, Diageo étend sa gamme de whiskys Johnnie Walker vers le super premium.

Procter & Gamble fait partie de ceux qui ont adopté la double démarche : « Nous allons étendre nos catégories à l'extrémité premium de nos marchés. Simultanément, nous élargirons notre portefeuille sur le segment qualité-prix. » Ainsi, l'on voit apparaître dans son portefeuille des produits sophistiqués comme le rasoir féminin Venus Embrace, doté de 5 lames, d'un ruban lubrifiant et d'un support de douche, à côté d'offres compétitives comme les couches Pampers Simply Dry affirmant « l'absorption Pampers à prix mini », vendues à un prix maximum de 10 €.

 

4. Une supply chain globale

La maîtrise de la supply chain est d'autant plus critique que les multinationales vivent sous la pression des consommateurs et des MDD. Elles sont 76 % à travailler à son optimisation, et 89 % à restructurer leur organisation de production. Les efforts sont réalisés à tous les niveaux. Un enjeu majeur de la partie amont réside dans le développement de démarches de mutualisation et de standardisation des relations fournisseurs. C'est dans cette logique que l'on assiste à la montée en puissance de la plate-forme GUSI (Global Upstream Supply Initiative), réunissant plus de 50 multinationales. L'initiative devrait servir à alléger les coûts de gestion des fournisseurs grâce à l'adoption de processus communs et de formats de communication électronique standardisés.

L'optimisation peut également avoir lieu au coeur même du processus industriel, en internalisant, par exemple, certaines étapes clés. C'est le choix fait par PepsiCo, qui a racheté pour 7,8 milliards de dollars ses deux principaux partenaires d'embouteillage nord-américains, PBG et PepsiAmericas, dont il était actionnaire minoritaire. Le but affiché est de gagner en rapidité de décision et en capacité d'exécution, ainsi que d'économiser 300 millions de dollars de synergies à l'horizon 2012. À l'aval de la supply chain, les industriels augmentent leur implication auprès des distributeurs, pour maximiser l'impact de leurs produits auprès des consommateurs. Ainsi, Philip Morris International a lancé une initiative de microcrédit auprès de 28 000 petits détaillants turcs, en collaboration avec une banque locale. Ce programme a généré une croissance de 7 % des ventes du groupe américain chez ces détaillants.

Le chiffre d’affaires de notre groupe de produits de grande consommation doit passer de 80 à 100 milliards de dollars par an d’ici à cinq ans.

Bob McDonald, PDG de Procter & Gamble

 

5. Vers les pays émergents

Avec une croissance moyenne de 6,2 % sur les dix dernières années, et de 1,9 % entre 2008 et 2009, les pays émergents résistent bien à la crise. Sur la même période, les économies avancées progressaient en moyenne de 3 %, pour se replier de 2,6 % en 2009. Pour les géants de la grande consommation, ce différentiel constitue un réservoir de croissance toujours prometteur. Pour preuve, 67 % veulent accentuer leur développement dans les pays émergents. Pour y parvenir, il est souvent nécessaire de trouver des relais sur place, avec, par exemple, l'acquisition d'acteurs bien implantés. Le rachat par Kraft Foods de Cadbury aurait ainsi été motivé, notamment, par le fait que le second dispose de 7 positions de force (1er ou 2e place sur le marché) dans les 12 principaux pays émergents, quand l'acquéreur n'en avait qu'une seule. Un autre type de relais possible consiste à s'adapter aux spécificités locales de la distribution. En Colombie, Colgate-Palmolive forme des détaillants aux bénéfices de ses produits d'hygiène buccodentaire.

 

La forte performance de nos ventes au premier trimestre confirme que nous saisissons les opportunités dans nos différents domaines de croissance, sur les marchés émergents et développés, et ceci dans un contexte économique global encore difficile.

Paul Bulcke, directeur général de Nestlé

Les perspectives 2010

Les 50 leaders affrontent une année 2010 toujours incertaine. La croissance reste molle et la pression sur les coûts matières réapparaît. En dépit de cela, 51 % des groupes affichent leur optimisme pour l'exercice, avec cependant une différence d'appréciation selon les secteurs. Si les entreprises d'alimentation et de boissons non alcoolisées semblent confiantes (59 %), les producteurs de bières et de spiritueux doutent fortement de leurs performances (seuls 29 % sont confiants). Sans bouffée d'oxygène sur les coûts matières, 2010 devrait donc, très probablement, mettre à rude épreuve les champions de la grande consommation.

Ce qu'il faut retenir

Les ventes des 50 champions de la grande consommation sont en panne en 2009 : + 0,6 %, après un bond de 13,3 % en 2008. Les taux de changes défavorables et la croissance organique en berne en sont les causes.

Avec une croissance interne de 2,7 %, les grands groupes passent sous la croissance moyenne du secteur, attestant de la pression des MDD sur les marques dans le choix des consommateurs.

Les fabricants ont néanmoins défendu leurs profits avec un certain succès : remontée de la marge opérationnelle moyenne de 0,9 point, hors plus-values de cessions. Cependant, il y a stagnation dans la répartition de cette croissance, la médiane restant inchangée à 14,6 % du chiffre d'affaires.

Les 50 géants ne sacrifient pas l'avenir en maintenant le niveau de leurs investissements en R et D et marketing, et en continuant à développer leurs activités dans les pays émergents.

Pour financer ces investissements, ils augmentent la pression sur la supply chain, la reconfigurant en incluant fournisseurs et clients dans le périmètre d'évolution.

Dans un contexte de reprise de la hausse des coûts des matières premières, l'année 2010 va mettre à rude épreuve des groupes qui sont en restructuration depuis plusieurs années.

Méthodologie

- Les 50 sociétés classées opèrent dans les secteurs de la grande consommation incluant l'alimentation, les boissons, le tabac, l'entretien de la maison, l'hygiène, la beauté, la santé grand public, les aliments pour animaux et le textile. Ce classement est réalisé selon le chiffre d'affaires du périmètre PGC (en dollars) de chaque entreprise, duquel ont été soustraites les taxes relatives aux tabacs et aux alcools (« excise duty »). Pour la majorité des sociétés, ces chiffres sont extraits des rapports annuels. Pour les groupes non américains, les données ont été converties en dollars selon le taux de change moyen sur l'exercice.

- Les taux de croissance organique ont été calculés à périmètres et taux de change constants.

- Les moyennes sont toutes pondérées par le chiffre d'affaires du périmètre des PGC des entreprises.

- Les transactions étudiées (acquisitions-cessions) ne concernent que celles dont la valeur est publiée et significative (montant supérieur à 15 M $).

- Lorsque les groupes effectuent une rééavaluation comptable de l'exercice 2008, ce sont les données pro forma qui sont prises en compte.

Après une année 2008 où la croissance était forte, mais qui avait connu une chute des profits, les 50 géants de la grande consommation sont entrés de plain-pied dans la tourmente économique, avec un chiffre d'affaires qui a stagné en 2009. Cela s'est traduit par un ralentissement de l'activité de fusions et acquisitions du secteur. Néanmoins, ces grands groupes ont réussi à adopter rapidement un régime de crise qui leur a permis d'améliorer leur rentabilité dans un marché atone. Ils se sont ménagé, de la sorte, une capacité de rebond, dont ils espèrent pouvoir profiter dès que la morosité économique commencera à s'estomper. Cependant, cette perspective est tributaire de la volatilité des cours des matières premières, qui, après une année 2009 de baisse, sont repartis sur une tendance inflationniste.

Le nombre de fusions et acquisitions a fortement baissé, passant de 37 acquisitions réalisées en 2008 à 29 en 2009. Le mouvement de baisse est encore plus net en regardant le montant cumulé de ces opérations : celui-ci a chuté de 59 % en 2009, à 47 milliards de dollars, après un record à 113 milliards de dollars en 2008. Il se situe à un niveau bas, sous les volumes financiers connus depuis 2005. L'acquisition la plus importante de l'année est celle de Cadbury par Kraft Foods, pour plus de 20 milliards de dollars. Les deux suivantes, en ordre d'importance, concernent l'achat, par PepsiCo, de deux embouteilleurs pour 7,8 milliards de dollars (montant payé pour les parts que le groupe américain ne détenait pas encore). Au total, seules cinq opérations ont porté sur des cibles valorisées à plus de 1 milliard de dollars. Toutes les autres sont plus modestes.

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Article extrait
du magazine N° 2145

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