Du sang neuf dans les entreprises familiales

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Depuis 2009, les têtes changent dans les entreprises familiales. Un peu plus d'un tiers selon l'étude menée par Job-Dubar Associés dans les enseignes nordistes. Un renouvellement qui peut se révéler bénéfique. Ou pas.

Une entreprise familiale, c'est d'abord une affaire... de famille. « Ses dirigeants portent une attention toute particulière à l'approche patrimoniale, ils privilégient la qualité des actifs sur la rentabilité », explique un ancien directeur financier au sein de deux groupements d'indépendants, Sport 2000 et Intermarché, et qui travaille aujourd'hui dans un groupe familial. Mais depuis quelques années, une nouvelle génération arrive aux commandes et, avec, une nouvelle approche. « Il y a une différence forte entre les entreprises créées par la première génération et les héritiers. Leur investissement affectif est un peu moins important que celui de leurs aînés et ils sont à l'affût d'acquisitions diverses et variées... », poursuit-il. Édouard-Nicolas Dubar, chasseur de grands patrons via son cabinet Job Dubar Associés, abonde dans ce sens. Dans l'étude qu'il vient de réaliser sur des entreprises de distribution situées dans le nord de la France, il constate que le renouvellement de génération a commencé il y a trois ans. « Sur 80 PDG et directeurs généraux, 29 ont été nommés à leur poste depuis 2009, soit 36 % en moins de quatre ans », chiffre celui-ci. Parmi eux, six femmes et deux patrons de nationalité étrangère. « Ces dirigeants d'un nouveau genre représentent 25 % des recrutements depuis trois ans. » Les exemples ne manquent pas : en trois ans, La Redoute, Damart et 3 Suisses International ont changé de tête. Et Camaïeu n'a pas hésité à aller débaucher Thierry Jaugeas dans le secteur de la parfumerie, chez Sephora en l'occurrence.

La seconde génération se place davantage dans une logique à court terme et contractuelle. Le renouvellement des managers peut être l’occasion de nouvelles stratégies.

ÉDOUARD-NICOLAS DUBAR, associé retail et e-commerce de Job Dubar Associés, chasseur de têtes de patrons de grandes entreprises

 

Nouvelles exigences

Cette valse des dirigeants s'explique aussi par les nouvelles exigences de la seconde génération aux manettes, à l'origine, souvent, de nouvelles stratégies. « Celle-ci n'hésite plus à changer de manager quand cela ne va pas, précise Édouard-Nicolas Dubar. C'est devenu un acte banal de gestion. » Elle sait aussi qu'elle doit attirer des cadres ne faisant pas partie du cercle familial et indispensables à sa réussite. « L'époque où le patrimoine génétique était considéré comme un atout majeur pour accéder à un poste de direction est bien révolue », note Philippe Vailhen, du cabinet Ernst et Young, qui vient de réaliser une étude auprès de 280 personnes travaillant au sein d'entreprises familiales dans 33 pays. Selon Job Dubar Associés, l'origine géographique des patrons se mélange progressivement. Seulement la moitié d'entre eux parlent ch'ti et ils se recrutent à égalité en interne et en externe. Lorsque les enseignes familiales sont reprises par des fonds d'investissement, c'est tout naturellement que le management change. Comme Camaïeu ou Nocibé qui, en changeant de main, ont accéléré le renouvellement des équipes. Le profil d'Isabelle Parize, à la tête de l'enseigne de parfumerie depuis 2011, est totalement atypique. Avant Nocibé, elle est passée par une société de mangas...et par CanalSat ! Un renouvellement dû également aux difficultés conjoncturelles. « Face aux difficultés économiques, les familles s'entourent davantage de dirigeants compétents », explique Michel Gallo, ancien directeur général de la centrale nationale U et de Match, où il a côtoyé la famille fondatrice Bouriez.

Ce n’est pas facile de travailler dans une entreprise familiale. Le directeur général ou le PDG est en prise directe avec l’actionnaire et sert un peu d’intermédiaire, de confident, tout en
devant composer en permanence avec lui.

MICHEL GALLO, ancien directeur général de Match et de U
 

 

Des « fonds d'investissement familiaux »

Ce renouveau par l'extérieur n'empêche pas les enfants de la seconde génération d'avoir envie de poursuivre l'oeuvre de leurs parents. Beaucoup constituent un « family office », sorte de holding familial qui permet de pérenniser les dividendes, tout en tentant des diversifications. Marion Cuvelier, la fille de Jean-Pierre Torck, l'un des quatre fondateurs de Camaïeu, en a créé un avec ses frères et soeurs, ainsi qu'Olivier Leclercq, fils de Michel Leclercq, fondateur de Décathlon. « Ces family offices fonctionnent comme des fonds d'investissement familial », analyse Édouard-Nicolas Dubar. Ils ont surtout l'avantage de permettre l'éclosion de nouveaux concepts, comme le Carré des Halles pour le fondateur Jean-Pierre Torck ou l'enseigne de décoration Zodio chez Adéo. D'autres optent pour une stratégie de rupture, surtout quand l'enseigne est en difficulté, et chassent à ce moment-là un nouveau manager à l'extérieur. Certains, surtout dans le Nord où le modèle paternaliste des Mulliez domine, poursuivent l'oeuvre des parents dans le domaine social. « Pour les enfants, l'argent n'a pas uniquement pour but de les enrichir, mais doit également servir des valeurs », souligne Édouard-Nicolas Dubar. Les entreprises familiales se trouvent à un tournant. Confrontées à des changements d'actionnaires, de l'interne ou de l'externe, à de nouveaux managers, à de nouvelles façons de travailler, elles ouvrent un nouveau chapitre de leur histoire. Avec en tête un élément essentiel : impliquer davantage les cadres dans le processus de décision ne peut pas leur nuire. Au contraire, selon Ernst et Young, celles qui le font ont de meilleurs résultats financiers.

Un turnover multiplié par deux

- En quatre ans, le turnover des dirigeants a doublé parmi les entreprises de distribution du Nord Sur 80 présidents et directeurs généraux d'enseignes dont le siège social est localisé dans cette région, 29 ont été nommés à leur poste actuel depuis 2009, soit 36 % en moins de quatre ans (contre 15 à 20 % en moyenne au niveau national).

- Plus de femmes et plus de profils internationaux Les femmes représentent par exemple 25 % des nominations dans le nord de la France ces quatre dernières années.

Source : étude réalisée par le cabinet de chasse de grands dirigeants Job Dubar Associés

 

Une mutation qui présente beaucoup d'avantages...

- Le changement de dirigeants a pour effet de favoriser le renouvellement de concepts commerciaux De la nouvelle génération éclosent de nouvelles idées (Zodio dans la décoration et les loisirs ou encore Kbane pour développer un habitat écologique pour le groupe Adéo, Carré des Halles pour Camaïeu).

- Des profils plus ouverts, car les actionnaires sont mieux formés par rapport à une première génération d'autodidactes et des profils aussi plus jeunes.

- Le fait que l'actionnariat soit familial facilite un management de proximité.

- Les stratégies évoluent , la nouvelle génération prenant davantage de risques

 

... et peu d'inconvénients

- Les entreprises peuvent se retrouver fragilisées Le modèle d'avant, fondé sur une génération stable d'actionnaires, avait l'avantage d'être très cohérent, mais fermé.

 

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Article extrait
du magazine N° 2259

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