[Édito] Histoire de savoir-faire...

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A la recherche du temps perdu. Si les distributeurs français devaient choisir un livre, celui-ci conviendrait à merveille. Nombreux sont-ils en effet à devoir rattraper ces années où ils n’ont pas fait ce qu’ils auraient dû faire. Cette époque où ils se sont contentés de surfer sur la croissance sans se remettre en cause, ces décennies où ils voulaient conquérir toujours plus de pays en oubliant de rénover leurs points de vente de Lille à Marseille, ces moments où ils ont préféré acheter des produits pour les marges arrière qu’ils apportaient plutôt que pour les ventes qu’ils généraient. Résultat, après tant d’égarement, les marges nettes fondent et tous rétorquent qu’Amazon est le grand fautif, que le retail est coincé entre l’ubérisation et la plate-­formisation (lire p. 18 l’article sur les commissions des market­places).

Pour s’en sortir, ils réclament, à juste titre, de l’égalité fiscale (lire p. 8). Ils doivent pourtant comprendre que faire payer plus de taxes aux acteurs de l’e-commerce ne réglera guère leurs problèmes sur le long terme. En attendant, ils vendent des magasins, ce qui ne durera que le temps de vider leur parc. Ils jurent tous qu’ils vont retravailler leur offre vers plus de qualité et de produits sains. Ils sont plus écolos que jamais. Ils sont tous conscients de la nécessité de revoir l’expérience client. Et, nec plus ultra, ils assurent tous que la croissance passe par la franchise. Parce qu’ils n’ont plus les moyens d’investir dans des ouvertures de magasins et parce que, bien souvent, les franchisés ­obtiennent de meilleurs résultats que leurs salariés.

Comment en sont-ils arrivés à ce triste constat qu’ils ne savent ou ne peuvent plus faire eux-mêmes leur cœur de métier ? Qu’ils ont troqué un savoir-faire métier pour un savoir-faire financier ? Comment ne voient-ils pas que les ­enseignes allemandes (Lidl), néerlandaises (Action) ou irlandaises (Primark) qui obtiennent de si bons résultats en France sont… des groupes intégrés ?

Il ne sert à rien d’empiler les grandes déclarations si l’excellence opérationnelle n’est pas au rendez-vous. Aujourd’hui, ­au-delà de l’e-commerce, les ­enseignes qui progressent ont toutes un point fort spécifique. Certains sont les meilleurs aux achats, d’autres sont des as de la supply chain. Sans oublier ceux qui proposent une expérience client exceptionnelle. Être le meilleur sur un de ces points offre la différenciation tant recherchée. Aujourd’hui, trop de distributeurs affichent une promesse de marque – être le moins cher, le plus « mode », le plus « vert », etc. – avant d’être sûrs et certains que tous les process sont en place pour tenir l’engagement. Leur discours sonne creux. Il est bien loin ce temps où l’on disait que telle enseigne disposait d’un réel savoir-faire logistique parce qu’elle était issue du monde des grossistes (Promodès) et que telle autre était commerçante parce qu’elle a été créée… par des commerçants (Carrefour). Aujourd’hui, tout s’est banalisé. Voilà pourquoi Casino (lire p. 30) a grandement raison de travailler sur le back-office de demain, ou tous les distributeurs de plancher sur la robotisation de leurs entrepôts (p. 34). Histoire de rattraper le temps perdu… 

ypuget@lsa.fr @pugetyves

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Article extrait
du magazine N° 2548

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