[Edito] Hors des sentiers battus

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Jérôme Parigi
Jérôme Parigi© Émilie Rouy

S’il n’y avait ce satané virus et ses conséquences sanitaires et économiques dramatiques, on pourrait presque dire qu’on vit une époque formidable dans la distribution tant certaines initiatives sortent des sentiers battus. Jugez plutôt. Cette semaine, Cdiscount annonce qu’il devient partenaire de But, un concurrent direct, pour livrer ses encombrants à ses clients, et même installer des points de retrait en magasins. Quelques mois plus tôt, c’est la chaîne de vêtements canadienne de yoga et de bien-être Lululemon qui rachetait la start-up américaine de miroirs connectés à domicile Mirror Tech. Un demi-milliard de dollars investi sur fond de crise qui a fait les choux gras des observateurs du grand rendez-vous américain de la profession, le Retail’s Big Show, dont nous tirons le bilan (p. 20). Et que dire de ce pompiste québécois qui, il y a deux semaines encore, annonçait vouloir racheter Carrefour ?

Rien à voir entre les trois exemples, direz-vous. Pourtant, tous traduisent un changement d’état d’esprit radical, certainement lié au contexte qui oblige à trouver des idées et des approches nouvelles, à casser les schémas de pensée traditionnels. Première idée reçue, celle du pré carré. Imaginer qu’un champion de la vente de meubles en magasins allait s’appuyer sur le savoir-faire de l’un de ses concurrents, pure player qui plus est, qui vend massivement, lui aussi, matelas, lits, fauteuils et canapés, aurait pu sembler une hérésie. C’est oublier que les deux concurrents ont beaucoup plus à gagner dans ce partenariat qu’en restant « sagement » sur leur quant-à-soi respectif. L’un en améliorant la satisfaction de ses clients et certainement ses coûts, l’autre en dopant l’activité d’une de ses filiales et en optimisant ses performances.

Sage et assis sur ses certitudes, Lululemon a clairement refusé de l’être. L’entreprise aurait pu se contenter d’un marché finalement très porteur pour ses produits : des millions de clients potentiels découvrant les vertus du yoga et de la relaxation à l’heure du télétravail massivement imposé. Elle a, au contraire, saisi l’opportunité d’absorber une start-up au modèle économique encore incertain et diamétralement opposé au sien, avec ses magasins réputés pour leur expérience client (cours, conseils, ateliers...), et essaye déjà d’imaginer comment basculer vers un modèle mixte.

« Les partenariats entre pure players et distributeurs se sont accélérés avec la crise sanitaire, appuie Pierre-Yves Escarpit, DGA de Cdiscount. Il s’agit de s’allier à des experts dans leurs métiers, de manière à créer des offres transformantes. » L’e-commerçant le fait déjà en proposant des mutuelles avec la Matmut ou des voitures d’occasion avec Arval. Et le fera encore plus demain, puisqu’il vient d’annoncer vouloir concevoir des marketplaces pour d’autres distributeurs.

Place à l’improbable – ou jugé comme tel – projet de rapprochement entre le canadien Couche-Tard et Carrefour. Le « dépanneur » du Grand Nord était prêt à injecter 3 milliards d’euros d’argent frais dans les caisses du groupe français. Retoqué par Bercy au nom du principe discutable de la « souveraineté alimentaire », le projet était ­aussi vu avec scepticisme par les experts, qui pointent l’absence de synergies, oubliant que la complémentarité des géo­graphies et des métiers des deux groupes offrait sans doute de belles perspectives de croissance. ???

JParigi@lsa.fr @jeromepar

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Article extrait
du magazine N° 2637

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