Entretien avec Christophe Duron, vice-président et directeur général de P&G France, Belgique et Pays-Bas : "Nous faisons le pari de l’optimisme en France"

|
Twitter Facebook Linkedin Google + Email Imprimer

ENTRETIENINTERVIEW Alors que la réorganisation induite par la séparation d’une centaine de marques touche à sa fin, le dirigeant de Procter & Gamble France reprend la parole et réaffirme l’importance stratégique du pays pour le groupe.

christophe duron

Après avoir vendu Pringles à Kellogg’s en 2012 puis son activité petfood à Mars en avril 2014, Procter & Gamble annonçait en août de la même année vouloir recentrer ses activités sur ses 70-80 marques les plus importantes en termes de chiffre d’affaires et, par conséquent, se séparer de la centaine d’autres. Par la même occasion, le groupe verrouille sa communication. Deux ans plus tard, alors que le nettoyage est bien avancé, le siège américain desserre légèrement la bride et redonne (un peu) la voix à ses filiales. Et c’est à LSA que Christophe Duron, à la tête de la France, de la Belgique, du Luxembourg et des Pays-Bas, a accordé sa première interview business depuis un an et demi. Dans le marasme ambiant, le discours très optimiste du dirigeant détonne. Christophe Duron a rappelé l’importance de la France pour le groupe et expliqué sa stratégie pour continuer à grandir.

LSA - Où en est le recentrage de votre portefeuille de marques ?

Christophe Duron - Ce travail de fond, qui demande beaucoup d’énergie, est déjà bien avancé. Nous avions quelque 165 marques et nous allons nous concentrer sur les 65 d’entre elles qui génèrent 86% des ventes et 94% de notre profit. Nous venons de finaliser la vente de Duracell à Berkshire Hathaway, et la cession de 45 de nos marques beauté au groupe Coty devrait se terminer à l’automne. Par cette concentration, nous nous focalisons sur les dix catégories les plus prometteuses du DPH : soins du bébé, hygiène féminine, soin de la famille, soin du linge, entretien de la maison, soins capillaires, soins de la peau, rasage, soins bucco-dentaires, santé. Nous serons ainsi plus souples, plus rapides et plus agiles. Il est évident que nous cherchons à générer une taille suffisante pour réaliser des économies d’échelle (22 de nos marques dépassent le milliard de chiffre d’affaires). Ce n’est pas l’objectif ultime, mais cela a de l’importance…

LSA - Quelles sont les conséquences sur l’activité française ?

C. D. - Comme nous avons vendu Wella à Coty, nous nous séparons de l’usine Ondal de Sarreguemines, qui fabrique presque exclusivement les produits de cette marque. Le repreneur, Mibelle Group, s’est engagé à conserver les emplois. La vente sera effective au 1er août. Par une étude interne au groupe, notre usine de Blois dédiée à la production de soins capillaires a été identifiée comme stratégique. Elle fabriquera pour toute l’Europe de l’Ouest. Pour cela, elle doit gagner en efficacité et modernité, ce qui induit la suppression sur trois ans de 75 postes, en privilégiant les reclassements, les départs à la retraite et les départs volontaires. Dans le même temps, 30 M€ y seront investis.

LSA - La France est donc importante pour le groupe ?

C. D. - Évidemment, et pas uniquement pour les cosmétiques. Notre site d’Amiens est l’une des deux seules usines qui produisent nos fameuses Pods, les doses de lessive concentrée à trois compartiments. Ce produit a demandé huit ans de recherche ; 100 chercheurs ont été mobilisés, 50 brevets ont été déposés et 5 000 consommateurs ont été interrogés. Sur les cinq dernières années, l’usine d’Amiens a investi de plus de 300 M € et a recruté 400 personnes. Cela illustre l’importance de la France. Le site picard est notre plus grosse usine européenne pour la fabrication de produits d’entretien. Seulement 16% des Pods fabriqués ici sont à destination du marché français, le reste de la production part à l’export .Cette innovation s’est transformée en vraie success story.

LSA - L’innovation est-elle le nerf de la guerre ?

C. D. - Absolument, d’autant plus en France, qui est une terre d’innovations, reconnue comme telle. Et les consommateurs français en demandent encore. Pour moi, c’est primordial, car l’innovation est ce qui coule dans les veines d’une économie. Procter & Gamble consacre plus de 2 Mrds \$ par an à la recherche et au développement, et la France en bénéficie. P&G évolue sur des marchés qui sont en déflation de 0,5 à 1 selon les catégories. Ce n’est que par l’innovation que nous en sortirons. Sur la quinzaine de nouveautés que nous avons lancées ces deux dernières années, 95% performent, en ligne ou au-delà de nos espérances.

LSA - Au-delà de la bonne santé des nouveaux produits, comment se porte P&G en France ?

C. D. - 93% de notre business sont en croissance de parts de marché sur les six derniers mois. Il y a un an, nous n’étions pas à la moitié de ce chiffre. Cela prouve que les décisions prises commencent à porter leurs fruits. Plus encore : sur 75% de notre business, nous sommes en croissance de pénétration. Nous avons recruté 4 millions de consommateurs sur les douze derniers mois. Évidemment, nos innovations contribuent à ce résultat.

LSA - Quelle vision portez-vous sur la distribution française ?

C. D. - Moi qui ai un parcours international, je peux vous dire que la distribution française est une référence mondiale dans plusieurs domaines. Tout d’abord, elle sait très bien mettre en avant les innovations, gérer les lancements. Elle est aussi très créative en matière de logistique. Il faut toutefois faire attention à ne pas perdre cette référence. Nous avons trop tendance, dans ce pays, à oublier notre patron, c’est-à-dire le consommateur. C’est lui qui génère le chiffre d’affaires. Les ventes ne se font pas dans les sièges sociaux ou les entrepôts mais quand on pousse un chariot ou quand on clique. Cette évidence a trop tendance à être oubliée. Ce n’était pas le cas jusque-là. La France a été très innovante en matière de category management mais elle est en train de perdre cette avance, et c’est dommage. On rentre dans des débats qui font oublier l’essentiel.

LSA - Les négociations commerciales sont-elles plus difficiles ?

C. D. - Les négociations ont souvent été difficiles en France. Ce qui est intéressant de voir, c’est sur quoi cela aboutit. Je vois beaucoup de choses sur la complexité du marché en France. Pour moi, le marché n’est pas complexe ; il est très compétitif, ce qui n’est pas la même chose. Pour avoir eu la chance de travailler en Amérique du Sud et en Asie et globalement pour une cinquantaine de pays, je peux vous dire que dans certains il est bien plus difficile de faire du business. Le marché français est très compétitif pour les industriels et peut-être encore plus pour les distributeurs. Reste néanmoins que les négociations représentent du temps et beaucoup d’énergie. Si vous dépensez une telle énergie pour de bonnes choses, ce n’est pas grave. Mais pensez-vous réellement que le temps utilisé lors des négociations annuelles est à 100% efficace ? N’oublions pas que 80% de notre business se font en fonds de rayon. Nous ferions mieux de nous concentrer sur cela.

LSA - Guerre des prix et promotions, est-ce vraiment une exception française ?

C. D. - Franchement, non. Cette évolution , nous l’observons dans divers pays avec des dynamiques différentes. Aux Pays-Bas, la promotion est relativement intense, et ce depuis longtemps. Ce qui caractérise la France, c’est la complexité promotionnelle, qui n’existait pas il y a dix ans. Les investissements promotionnels ont augmenté : 4 Mrds de plus l’an passé selon Nielsen. Le consommateur en a-t-il vu l’impact ? Non. Quand on l’interroge, il n’a pas le sentiment que les prix ont baissé ni d’avoir gagné en pouvoir d’achat. La question qu’on peut se poser est : tout ça pour ça ? Les études qualitatives montrent que le consommateur est méfiant, mécontent et infidèle. Méfiant, car pourquoi les prix sont si bas à certaines périodes et pas à d’autres. Mécontent, car il ne comprend pas grand-chose à la complexité promotionnelle. Et infidèle, car le choix d’enseignes est plus vaste, sans parler du digital. Clairement, on a oublié le consommateur.

LSA - Comment inverser cette situation ?

C. D. - Nous en revenons à l’écoute du consommateur. En réalité, ce qu’il demande est très simple : un produit disponible, de l’innovation qui fonctionne et une offre claire. L’expérience d’achat est fondamentale. Plus globalement, il faut travailler la façon dont on touche nos clients. Nous passons d’un mode de communication de masse à un mode de personnalisation de masse. Le digital est un formidable outil pour personnaliser la relation avec le consommateur. La France est une terre digitale. Elle a rapidement intégré des équipements internet performants, la 4 G, la fibre… Le taux d’équipement est bien supérieur à la norme mondiale. Par conséquent, la France a tout de suite suivi le pas de la digitalisation de l’économie, ce qui est un signe très positif de dynamisme. On peut ajouter que notre pays est une terre de talents, pourvoyeur de grands dirigeants qui s’exportent. Nous sommes connus et reconnus pour cela et nous ne le disons pas assez. Voilà pourquoi je n’aime pas le « déclinisme » ambiant et pourquoi, chez P&G, nous faisons le pari de l’optimisme dans ce pays. Je suis convaincu qu’il y a beaucoup plus d’opportunités que de risques. Nous allons donc continuer à soutenir nos marques, innover et développer notre activité ici.

Les priorités de P&G

  • Se concentrer sur 10 catégories du DPH en réduisantson portefeuillede marques.
  • Accélérer le rythme des innovationsen investissant en R&D et dans les outilsde production.
  • Mieux connaîtrele consommateuret comprendreses besoins au travers d’études.

Vingt-trois ans chezProcter & Gamble

Tout juste diplômé de l’École supérieure de commerce de Lille, Christophe Duron est entré chez P&G en 1993 comme responsable des ventes en Loire-Atlantique. Il évolue au sein de la filiale française et devient, en 2001, directeur commercial en charge de E.Leclerc et Système U. De 2004 à 2007, il occupe des postes de directeur merchandising pour l’Europe de l’Ouest. Il revient en France en tant que directeur général des ventes. En 2011, il part en Asie comme directeur merchandising. Depuis juin 2014, il est vice-président et directeur général de P&G France, Belgique et Pays-Bas.

En chiffres

  • 76,3 Milliards de dollars le chiffre d’affaires mondial de P&G sur l’exercice décalé 2014-2015 (fin au 31 juillet 2015)
  • 2 000 le nombre de collaborateurs en France

Source : P&G

Testez LeMoniteur.fr en mode abonné. Gratuit et sans engagement pendant 15 jours.

Toutes les actus de la consommation et de la distribution

je m’inscris à la newsletter

Article extrait
du magazine N° 2422

Couverture magasine

Tous les jeudis, l'information de référence de la grande consommation Contactez la rédaction Abonnez-vous

 
Suivre LSA Suivre LSA sur facebook Suivre LSA sur Linked In Suivre LSA sur twitter RSS LSA