Entretien avec Ilan Ouanounou, vice-président commercial et marketing de Coca-Cola European Partners France : "Pourquoi nous voulons diversifier notre portefeuille de marques"

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À l’inverse de certains groupes qui se recentrent sur leurs principales marques, CCEP France étend son portefeuille. Ilan Ouanounou, vice-président et distributeur des marques de Coca-Cola, nous dit pourquoi et dans quel contexte commercial.

ILAN OUANOUNOU COCA-COLA
ILAN OUANOUNOU COCA-COLA© © Laetitia Duarte

LSA - Quel regard portez-vous sur la conjoncture du début d’année ?

Ilan Ouanounou - Plusieurs signes montrent que les consommateurs retrouvent de la confiance, à la suite d’une forme de reprise de l’économie en France. Le marché des PGC se relève un peu en valeur, moins en volume, et reste ralenti par la baisse des prix. La guerre s’est certes tassée sur le fond de rayon, avec des prix à - 1% au lieu des - 4% de déflation sur les grandes marques il n’y a pas si longtemps. Cependant, la bataille des promotions a pris le relais. Il faut que nous, industriels et distributeurs, soyons responsables car cette guerre est tout aussi destructrice de valeur. Il n’y a qu’une seule manière de sortir par le haut : la création de valeur et l’innovation.

 

LSA - Comment se porte le marché des boissons sans alcool ?

I. O. - L’année 2016 a été compliquée pour les boissons sans alcool (BSA) du fait d’une météo très défavorable pendant la saison et d’une forte déflation de la catégorie des eaux. Les ventes en volume ont été stables mais les ventes en valeur ont régressé de 0,7%. En hors-domicile, qui pèse près d’un tiers de notre chiffre d’affaires, la consommation a ­ralenti sous l’effet terrible des attentats. Chez CCEP France, nous avons résisté grâce à nos activations pendant l’Euro 2016 avec un gain de 0,8 point de part de marché. Par ailleurs, nos marques hors Coca-Cola ont très bien performé, avec des croissances à deux chiffres.

 

LSA - Encore une fois, les négociations commerciales ont visiblement été tendues…

I. O. - Une chose est sûre : les alliances n’ont pas fait disparaître les tensions… J’ai néanmoins le sentiment que le climat s’est apaisé. Est-ce l’effet de la pression des autorités ? Est-ce une tendance durable ? J’appelle de mes vœux la deuxième hypothèse… Nous avons tous besoin de travailler dans la sérénité, avec de la visibilité à plus long terme. La filière a aussi besoin de reconstituer ses marges et donc sa capacité d’investissement, au service de l’innovation. La LME a huit ans. Elle a indéniablement apporté plus de liberté aux acteurs et généré plus de concurrence. Il ne faut pas oublier qu’à cette époque, l’inflation était trop forte… Mais aujourd’hui, il est peut-être temps d’ajuster la loi, au bénéfice de la création de valeur. Tout ce qui y contribue doit être étudié, comme le sujet du rehaussement du seuil de revente à perte, le fameux SRP.

 

LSA - Ce climat vous a-t-il conduit à envisager de désinvestir en France ?

I. O. - Absolument pas. Notre responsabilité de leader (20% des ventes en valeur des boissons sans alcool, NDLR), c’est d’agir pour l’avenir des boissons sans alcool en France. Nous avons ainsi investi près de 300 millions d’euros dans notre outil industriel pour le préparer à innover et à accompagner l’extension de notre portefeuille de marques. Coca-Cola est une entreprise multilocale, dont la vocation est de développer la croissance dans chaque pays. Nous croyons beaucoup au potentiel de la France car l’eau du robinet y représente encore 40% de la consommation, ce qui est beaucoup et, avec 1,7 litre par jour, les Français s’hydratent moins que la moyenne des Européens (plus de 2 litres par jour). Nous nous appuyons sur nos cinq usines françaises, qui fabriquent 90% de nos produits vendus en France. Pour rappel, un emploi créé en France par Coca-Cola génère quatorze emplois indirects. Et nous continuons à embaucher. CCEP France vient ainsi de recruter 100 salariés pour renforcer sa force de vente, qui compte désormais plus de 800 personnes, soit près d’un tiers des effectifs. Ces renforts visiteront en priorité les hypermarchés. Le rôle des commerciaux est de s’assurer de la diffusion des marques en magasin et de collaborer avec les chefs de rayon pour la croissance de la catégorie. Nous misons aussi sur la proxi. C’est en effet un relais de croissance qui capte aujourd’hui 15% des ventes de soft drinks, avec une croissance de 6%, et nous investissons dans le hors-domicile, là où les marques se construisent. Ces exemples illustrent bien notre confiance dans la capacité de croissance de la France.

 

LSA - L’an dernier, vous avez drastiquement réduit le taux de ventes sous promotions…

I. O. - La guerre des promotions nuit à l’ensemble de la filière car elle détruit de la valeur. Cela coûte cher aux industriels comme aux distributeurs. On ne peut pas être dans un système lose/lose. J’appelle la filière à se raisonner, à ne pas s’intoxiquer à la promotion dont le principal effet est de transférer du trafic d’une enseigne à l’autre.

 

LSA - Coca-Cola France a annoncé une nouvelle stratégie. Comment la résumez-vous ?

I. O. - Nous souhaitons accompagner les consommateurs dans leur quête d’une alimentation équilibrée et plus transparente. Nous le ferons tout en revendiquant ce que nous sommes : un fabricant de boissons « plaisir », qui porte des valeurs de convivialité. Pour cela, nous allons premièrement réduire les calories de nos produits, reformuler nos recettes, développer nos offres « zéro sucres » et proposer plus de petits formats qui permettent de maîtriser la consommation. Notre second axe est de diversifier notre portefeuille de marques. Nous avons pris l’engagement de réduire de 10% les calories d’ici à 2020 et de faire au moins un grand lancement par an en dehors des colas. Nous avons des opportunités : The Coca-Cola Company possède 500 marques dans le monde, dont 21 ont dépassé le milliard de dollars de ventes.

 

LSA - De quoi réduire votre dépendance à la marque Coca-Cola…

I. O. - Aujourd’hui, Coca-Cola pèse 80% de nos ventes, contre 95%, il y a dix ans. Les 20% restants sont le fait de nos autres marques. Au Japon, par exemple, Coca-Cola ne pèse que 25% des ventes.

 

LSA - Est-ce à dire que vous avez le même objectif qu’au Japon ?

I. O. - Nous avons l’objectif de diversifier notre portefeuille de marques. Cette année, nous nous concentrons sur le lancement d’Honest, une infusion bio faible en calories, fabriquée avec des ingrédients issus du commerce équitable et dont les bouteilles contiennent 30% de PET végétal. C’est un exemple de ce que nous voulons faire à l’avenir. Cette marque a été créée par un entrepreneur new-yorkais, Seth Goldman, dans sa cuisine, car il ne trouvait pas de boissons qui répondaient à ses critères de naturalité. The Coca-Cola Company l’a rachetée il y a quelques années.

 

LSA - Mais il y a déjà beaucoup de boissons au thé sur le marché…

I. O. - Nous apportons une boisson bio, premium, aux plantes infusées et faible en calories, pour une large cible de consommateurs. Cette année nous lançons Honest en hors-domicile et dans les rayons snacking, là où se construisent les marques. 2018 sera l’année du déploiement.

 

LSA - Combien de temps faudra-t-il pour savoir si ce lancement est une réussite ?

I. O. - Pour qu’une marque obtienne sa taille critique, il faut compter trois à cinq ans. Et si vous voulez en faire un blockbuster, vous devez patienter sept à dix ans, avec un marketing cohérent et des investissements constants. Le réachat est bien évidemment un élément clé. Nous avons coutume de dire qu’il faut qu’il soit à hauteur de 40% pour parler de succès.

 

LSA - Cette nouvelle stratégie engendre-t-elle des changements dans l’organisation de CCEP ?

I. O. - Avec le nouvel embouteilleur, Coca-Cola European Partners, formé en 2016 par la fusion de trois embouteilleurs européens, c’est une nouvelle culture que nous insufflons dans nos organisations, faite d’agilité, de rapidité d’action, de responsabilisation locale, et de focus sur le terrain, là où le business se fait. À nous de faire vivre chaque jour cette culture auprès de nos équipes. C’est très inspirant et motivant.

 

LSA - À ce jour, vous distribuez une quinzaine de marques. Toutes ont-elles été créées à Atlanta, par The Coca-Cola Company ?

I. O. - C’est le cas de Coca-Cola et de ses déclinaisons, de Fanta ou encore de Sprite, Minute Maid, etc. The Coca-Cola Company est notre partenaire de choix. Au-delà de ces marques mondiales, nous commercialisons également Finley, un soft drink pour adultes lancé d’abord en France et qui a aujourd’hui un destin européen. The Coca-Cola Company a également racheté l’eau de source belge Chaudfontaine, distribuée dans plusieurs pays européens, ou encore les jus Innocent. CCEP distribue aussi des marques d’autres partenaires comme Capri-Sun, qui appartient à l’allemand Wild, Ocean Spray, signature de jus de cranberry détenue par une coopérative américaine, ou l’energy drink Monster. Ces licences sont des compléments d’opportunité sur des zones où The Coca-Cola Company n’est pas présente sur ces marchés.

 

LSA - The Coca-Cola Company a-t-elle vocation à augmenter sa participation dans le capital de CCEP ?

I. O. - CCEP est présent dans 13 pays, emploie 25 000 collaborateurs et réalise un chiffre d’affaires de 11 milliards d’euros. 18% du capital de CCEP appartient à The Coca-Cola Company.

2,2 Millards d’euros

le chiffre d’affaires 2016 de CCEP France

80%

le poids de la marque Coca-Cola dans le CA

2 600

salariés dont 800 dans la force de vente

LSA - Peut-on envisager que Coca-Cola se lance dans un gros rachat et sorte, par exemple, des liquides ?

I. O. - CCEP et The Coca-Cola Company sont deux groupes distincts. Je représente CCEP et il m’est difficile de vous répondre pour The Coca-Cola Company. TCCC et ses embouteilleurs commercialisent dans le monde plus de 500 marques. Nous avons la vocation de répondre à l’ensemble des besoins en boissons des consommateurs. Nous avons beaucoup à faire avec nos marques existantes. Néanmoins, quel entrepreneur vous dirait non par principe sur le sujet des acquisitions ? Nous n’avons rien à annoncer aujour­d’hui. Notre priorité en France est de continuer d’agir pour l’avenir des boissons sans alcool, et de diversifier notre portefeuille de marques.

7,5 Mrds€

Le CA du marché des BRSA et des eaux à + 0,4%

dont

  • 1,46 Mrd € : le CA du marché des colas
  • 93,3 % : la PDM en valeur de Coca-Cola

LSA - Justement, les PME affichent 4% de croissance, tandis que celle des grands groupes stagne… Qu’est-ce que cela vous inspire ?

I. O. - Que nous avons beaucoup à apprendre des PME et de leur capacité à innover. C’est, par exemple, le riche tissu de PME qui a alimenté le succès économique allemand. En France, dans le sillage d’Emmanuel Macron, arrive un vent de renouveau, une envie d’innover. C’est cela aussi l’esprit français. Mes collègues européens me le disent : les Français sont sans doute râleurs et parfois pessimistes, mais nous sommes aussi énergiques, trublions et innovants.

« Nous avons beaucoup à apprendre des PME et de leur capacité à innover. C’est, par exemple, le riche tissu de PME qui a alimenté le succès économique allemand. En France, dans le sillage d’Emmanuel Macron, arrive une envie d’innover. ».

LSA - Quelle importance accordez-vous à l’e-commerce ?

I. O - L’e-commerce, notamment le drive, est très important pour nos marques puisque ce circuit capte entre 5 et 7% des ventes de soft drinks. Je ne pense pas que l’e-commerce remplacera les magasins physiques pour les produits alimentaires. C’est un circuit complémentaire, qui doit être intégré dans une stratégie multi­canale. Je crois, en revanche, que le digital va continuer à révolutionner la relation entre les consommateurs et les marques et les magasins. En GMS, 60% des gens préparent leurs courses sur internet avant d’aller en magasin. Le phénomène est similaire en hors-domicile, où la foodtech est en train de transformer la façon dont les gens conçoivent la restauration. Prenez, par exemple, tout ce qu’il est possible d’imaginer avec le système d’intelligence artificielle Alexa d’Amazon ! Nos équipes digitales prennent ces sujets très au sérieux et ont beaucoup d’idées.

 

LSA - Quelle est votre opinion sur les différents systèmes d’étiquetage nutritionnel ?

I. O. - Nous avons été précurseurs depuis douze ans en proposant un étiquetage nutritionnel. Nous avons testé le système Nutri Couleurs au Royaume-Uni et nous en sommes très satisfaits. Il a plusieurs avantages : il est apprécié par les consommateurs et a un impact positif sur leur comportement d’achat, il repose sur une analyse multicritères des produits et il est compatible avec la loi de santé publique et avec la réglementation européenne. Nous sommes pour une harmonisation européenne pour des raisons industrielles et, surtout, pour un standard qui soit le plus clair possible pour le consommateur.

 

LSA - Les météorologistes les plus aventureux annoncent un été très chaud. Comment vous prémunissez-vous contre les ruptures ?

I. O. - Contrairement aux idées reçues, nos marques sont moins saisonnières que d’autres boissons. Savez-vous que nos meilleures ventes se font en semaines 51 et 52 et avant Pâques ? Je suis très fier de notre outil industriel et logistique. Il est puissant – 120 000 canettes par jour et 60 000 bouteilles –, mais également très flexible. Nous disposons de stocks suffisants dans nos usines, et nous travaillons avec nos clients sur les prévisions de stock en entrepôt et en magasins. Nous livrons nos clients en trois jours avec un haut niveau de fiabilité et nous pouvons nous adapter avec agilité aux variations de commandes. Mais si vous connaissez une personne qui connaît avec certitude et précision la météo des deux prochains mois, donnez-moi son nom et je l’embauche immédiatement…

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Article extrait
du magazine N° 2469

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