Entretien avec Jean-Paul Agon, PDG de L'Oréal : "Il nous reste 87,5% du marché mondial de la beauté à conquérir"

|

INTERVIEWINTERVIEWL'ÉVÉNEMENT DE LA SEMAINE Une première ! Le PDG de l’Oréal s’est confié à LSA au cours d’une interview exclusive. Jean-Paul Agon nous livre les prochains défis qu’il entend relever pour renforcer son leadership mondial.

Jean-Paul Agon, PDG de L’Oréal
Jean-Paul Agon, PDG de L’Oréal

Coïncidence ou destinée ? 1978 : L’Oréal installe son siège au 41, rue Martre, à Clichy (92). La même année, un jeune diplômé de HEC débute sa carrière au sein du groupe de cosmétiques. Trente-huit ans plus tard, Jean-Paul Agon est PDG de L’Oréal. Pour la première fois, celui qui est depuis cinq ans à la tête du leader mondial de la beauté a accordé une interview exclusive à LSA. Digitalisation, développement durable, distribution physique, conquête de nouveaux territoires et de nouveaux consommateurs, guerre des prix, il s’est livré au jeu des questions/réponses en toute transparence, tout en nous livrant ses ambitions et ses chantiers prioritaires pour rester numéro un (25,26 Mrds € de CA en 2015). L’Oréal s’est, en effet, fixé des objectifs ambitieux pour 2020. Autant dire pour demain. Emmené par son patron emblématique et visionnaire, le groupe entend se transformer, et ce rapidement.

LSA - Vous avez fait toute votre carrière chez L’Oréal. Quels ont été les plus grands changements que vous avez pu constater ?

Jean-Paul Agon - L’Oréal s’est formidablement transformé depuis sa création, mais c’est après la chute du mur de Berlin que le groupe est parti à la conquête du monde et qu’il est devenu le leader mondial des cosmétiques. Depuis, son empreinte mondiale est devenue de plus en plus forte avec cette vision de la beauté que nous avons conceptualisée récemment : l’universalisation. L’idée étant d’offrir à tous les hommes et les femmes de la planète des produits au plus haut niveau en termes de qualité, d’efficacité, de performance, mais aussi parfaitement adaptés à leurs besoins et à leurs attentes. Aujourd’hui, de la même manière que le monde autour de nous est en train de changer de manière incroyablement forte et rapide, la transformation du groupe s’accélère. Notre façon de travailler, notre industrie ont davantage changé dans les trois dernières années que dans les trente-cinq précédentes.

LSA - Quelle est la cause de cette rapide transformation ?

J.-P. A. - Elle est double : le développement durable et la digitalisation. Très tôt, nous avons senti l’arrivée du tsunami digital, et nous nous sommes dit qu’il fallait que l’on se ­mobilise pour bien prendre la vague et ne pas se faire écraser. Nous avons fait de 2010 l’année digitale de L’Oréal. C’était une manière de mobiliser tout le monde au travers des divisions, des marques… C’est là qu’ont eu lieu les premières expérimentations de site e-commerce, de partenariat avec des acteurs du digital. Tout cela était un peu anarchique, mais très dynamique. Avec le comité exécutif, nous avons compris qu’il fallait un chef d’orchestre et décidé de nommer un grand talent dans ce domaine, Lubomira Rochet comme « chief digital officer » en 2014. Nous l’avons tout de suite intégrée au comité exécutif de manière à ce que tout le monde comprenne l’importance du digital. Et elle avait ainsi les clés pour accélérer la transformation digitale du groupe. Pour le développement durable, nous avions fait de même en 2012 en nommant Alexandra Palt au poste de « chief sustainability officer ». Nous avançons en parallèle sur ces deux axes de transformation. C’est une période extraordinaire, exaltante, cruciale pour réinventer le groupe et le préparer au monde de demain.

LSA - En parlant d’avancées, où en êtes-vous dans l’accomplissement des objectifs RSE (responsabilité sociétale des entreprises) que vous vous êtes fixés pour 2020 ?

J.- P. A. - Nous venons justement de publier notre rapport d’avancement 2015 du programme « Sharing beauty with all ». Là aussi, nous avons eu très tôt l’intuition que réduire son empreinte environnementale allait devenir quelque chose d’essentiel. En 2010, nous avons fixé nos premiers objectifs dans ce sens. En mettant « Sharing beauty with all » en place fin 2013, nous avons voulu aller plus loin en incluant notamment un important volet social. Nous sommes très fiers de ce projet, qui est probablement le plus ambitieux de tous ceux des entreprises de produits de grande consommation. Tous nos collaborateurs sont très impliqués. Une des mesures qui me tient le plus à cœur est que tous nos collaborateurs à travers le monde puissent bénéficier d’un socle universel de garanties sociales. Ce qui sera le cas dès 2016. D’autres objectifs, comme la réduction de la consommation d’eau ou la réduction des déchets industriels, sont plus difficiles à atteindre, et nous sommes un peu en retard par rapport à la feuille de route. Mais l’important est que nous avancions année après année et que nous soyons transparents. Je tiens à souligner que ce n’est pas de la « communication verte » : nos avancées sont auditées par des cabinets indépendants. La publication du rapport d’avancement en matière de développement durable est pour nous aussi importante que celle de nos résultats financiers.

LSA - Côté finance justement, le premier trimestre 2016 est bon. Toutefois, les résultats de la division Produits grand public en Europe de l’Ouest pâtissent d’un marché français « difficile ». La France est-elle vraiment un cas à part ?

J.-P. A. - Effectivement, la guerre des prix n’est pas un cas unique au monde, mais c’est en France qu’elle est la plus aiguë. Celle-ci n’est pas due aux fabricants, mais bien aux distributeurs entre eux. Bien sûr, ces derniers sont libres de leur stratégie et de leur politique de prix, mais, pendant qu’ils se concentrent sur les prix et les promotions, le marché n’a pas progressé d’un iota ! Il n’y a pas que le prix dans la vie. La preuve : si le consommateur trouvait que le seul le prix compte, le marché progresserait. Or, ce n’est pas le cas. Il serait peut-être plus intéressant de passer plus de temps sur ce qui permettrait de développer les affaires.

LSA - Les relations avec les distributeurs sont-elles plus compliquées en France ?

J.-P. A. - Ici, les relations sont très transactionnelles. Elles tournent autour des conditions, des tarifs. Ce n’est pas comme ça dans les autres pays. Par exemple, j’ai été patron des États-Unis pendant cinq ans, et j’ai toujours eu des relations constructives avec Walmart, car la première question posée par le leader mondial de la distribution est : comment peut-on développer notre business ? Dans de nombreux pays, nous passons plus de temps avec les distributeurs à développer les catégories, les services, qu’à parler transaction.

LSA - La grande distribution française commence toutefois à repenser la beauté, notamment avec le maquillage nu. Que pensez-vous de ces initiatives ?

J.-P. A. - Il était temps ! Cela fait dix ans que nous militons pour le maquillage sans blister. Il faut bien comprendre que le maquillage ne s’achète pas comme des petits pois ! Cela me désole d’autant plus que, pour d’autres rayons comme le frais, les distributeurs ont compris l’intérêt de valoriser les produits. La beauté n’est pas un marché de besoin, mais d’envie, qui doit être traité en conséquence. Et chez ceux qui ont eu le courage de passer à des présentations en nu, les résultats sont présents. Certains magasins ont vu leurs ventes augmenter de 30 à 40%.

LSA - Vous êtes vous-même un distributeur, avec les magasins The Body Shop, les flagships L’Oréal Paris, les Dermacenter, et maintenant avec les boutiques NYX. Pourquoi développer vos propres points de vente ?

J.-P. A. - Nous ne cherchons pas à être retailer, mais nous estimons que le consommateur est roi et qu’il faut être là où il veut que nous soyons. Parfois, il veut acheter ses cosmétiques pendant qu’il fait ses courses. Parfois, il veut aller dans le magasin d’une marque pour se faire conseiller et avoir accès à toute l’offre. Par exemple, dans une boutique NYX, il va trouver 1 800 références, alors qu’en magasin, on lui en proposera seulement 300 ou 400. Et enfin, parfois, il commande sur internet la nouveauté dont il a entendu parler par les blogueuses, par exemple.

LSA - D’ailleurs, l’e-commerce est devenu un fort vecteur de croissance pour le groupe. Que représente-t-il en France ?

J.-P. A. - La vente sur internet via nos propres sites et les sites de nos distributeurs ne représente que 3% des 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires que le groupe réalise en France. La part de l’e-commerce est donc moins importante sur le territoire national que dans nos ventes mondiales. En 2015, ce circuit a généré 5% du chiffre d’affaires global du groupe, soit plus de 1,3 milliard d’euros, mais avec un rythme de croissance très soutenu de 35 à 40% par an. Dans de nombreux pays, certains réseaux vont plus vite que d’autres. Je pense notamment à l’Allemagne où l’e-commerce représente plus de 10% des ventes de la division luxe, grâce notamment à Douglas qui a été très proactif sur internet. C’est un de nos clients les plus investis, de même que Sephora. Aux États-Unis, les ventes via le web de Kiehl’s pèsent plus de 20%. Il n’y a pas de modèle unique : la croissance peut venir d’un de nos clients, d’une division ou d’une marque. L’avantage du groupe L’Oréal, c’est que nous ne sommes pas dans un système planificateur, mais dans un système entrepreneurial. Comme le disait Antoine de Saint-Exupéry, vous ne pouvez pas toujours prévoir l’avenir, mais il faut le rendre possible. Peut-être que l’e-commerce représentera 10% ou 15% ou 20% dans trois ans, nul ne peut le dire, mais l’important est que nous soyons prêts et à la pointe de ce sujet. La France n’est pas en avance, mais je suis persuadé que cela va changer. C’est une question de génération.

LSA - N’y a-t-il pas un risque que ce circuit détrône la distribution physique ?

J.-P. A. - Non. Pour moi, l’e-commerce n’est pas la cerise sur le gâteau, mais le nouveau gâteau. C’est d’ailleurs ce que j’explique à mes collaborateurs. Là encore, il faut répondre aux attentes des consommateurs. S’ils veulent acheter sur internet, la moindre des choses est que nous mettions nos produits à disposition. C’est un nouveau circuit de distribution qui ne concurrence pas la distribution traditionnelle. Plus généralement, L’Oréal a toujours considéré le digital comme une opportunité et non une menace. D’ailleurs, nous venons de terminer nos réunions annuelles internationales, et j’ai eu le plaisir de constater que le digital était présenté comme la première priorité de toutes les présentations. Le digital permet de transformer le produit en service. Le maquillage est un très bon exemple. Via le digital, le consommateur a accès à des conseils via des blogs, peut tester virtuellement les produits grâce aux systèmes de simulation comme l’application Makeup Genius, suivre des tutoriaux qui expliquent comment les utiliser, mais aussi laisser des commentaires et son ressenti après utilisation des produits. Grâce au digital, l’expérience client est radicalement différente de ce qu’elle était il y a cinq ans.

LSA - Quels sont vos objectifs pour les prochaines années ?

J.-P. A. - Poursuivre notre transformation et « surperformer » notre marché. Et pour ce deuxième objectif, nous n’excluons pas la croissance externe. À part L’Oréal Paris, L’Oréal Professionnel et Kérastase, toutes les marques du groupe sont venues d’acquisitions. La stratégie, et cela est propre à L’Oréal, n’est pas d’acheter des marques pour grossir, mais pour nourrir notre croissance future. Par exemple, quand nous avons racheté La Roche-Posay en 1986, la marque réalisait 15 millions d’euros de chiffre d’affaires et elle va faire 1 milliard l’année prochaine. Nous restons à l’affût d’acquisitions afin de compléter notre offre, que ce soit sur des catégories, des types de beauté ou des régions où nous sommes peu présents. L’Oréal est leader mondial, avec une part de marché de 12,5%. Il reste donc 87,5% du marché à conquérir.

LSA - Quels sont vos pays prioritaires en termes de développement ?

J.-P. A. - Les États-Unis et la Chine. Ce sont les deux pays qui génèrent le plus de revenus pour le groupe et sur lesquels L’Oréal peut et veut encore progresser. Même si chaque pays est un défi intéressant, les États-Unis représentent 24% du chiffre d’affaires du groupe, soit autant que toute la zone euro. C’est un pays très important pour nous. Juste derrière : la Chine, qui a détrôné la France. Mais, au vu du nombre de consommateurs chinois, c’était inévitable. La Chine est le pays qui se transforme le plus vite au monde. Les générations ne se suivent pas tous les vingt, trente ans comme en Europe, mais tous les dix ans. Il y a ainsi une sorte d’accélération de l’Histoire, qui est fascinante et vertigineuse. La Chine est un laboratoire de modernité et de transformation du monde.

Les chantiers prioritaires du groupe

  • Faire mieux que le marché par de la croissance organique et de la croissance externe,et en recrutant de nouveaux consommateurs.
  • Transformer le groupe pour qu’il soit à la pointe en matière de digital.
  • Être exemplaire en termes de responsabilité sociale et environnementale (RSE).

Un pur produit L’Oréal

Né en juillet 1956, Jean-Paul Agon est entré chez L’Oréal en 1978à sa sortie de HEC.

Dans les années 80, il prend successivement la direction de la division Produits grand public en Grèce, puis celle de L’Oréal Paris France et, en 1989, il devient directeur international de Biotherm qu’il refond complètement.

En 1994, il repart à l’étranger d’abord comme DG de l’Allemagne puis, en 1997, il se voit confier la zone Asie où il ouvre des filiales dans de nombreux pays.

En 2001, il change de continent et devient DG de la filiale américaine. En 2006, il devient directeur général du groupe. Depuis le 17 mars 2011, Jean-Paul Agon est PDG de L’Oréal.

La transformation digitale porte ses fruits

+ 37,9% en 2015 et + 35% au 1er trimestre, la croissance du CA e-commerce du groupe est vertigineuse.

L’an passé, ses ventes ont pesé 5,2% du CA monde de L’Oréal. L’application mobile de simulation de maquillage « Makeup Genius » a, elle, était téléchargée par près de 20?millions d’utilisateurs.

Par ailleurs, le leader des cosmétiques a annoncé un partenariat, à Londres, avec Founders Factory, un accélérateur et incubateur multisectoriel. L’Oréal aura ainsi accès à un écosystème mondial de start-up prometteuses.

En interne, il compte plus de 1 000 collaborateurs experts en digital.

Les principaux objectifs RSE à horizon 2020

  • Réduire de 60% les émissions de carbone et la consommation d’eau par rapport à 2005
  • Obtenir un bilan carbone neutre
  • Donner un impact positif environnemental ou sociétal à tous les produits
  • Accorder une couverture santé et sociale de qualité pour tous les salariés de L’Oréal à travers le monde
  • Aider 100 000 personnes issues de communautés en difficultés sociales ou financières à accéder à un emploi

Testez LeMoniteur.fr en mode abonné. Gratuit et sans engagement pendant 15 jours.

Toutes les actus de la consommation et de la distribution

je m’inscris à la newsletter

Article extrait
du magazine N° 2417

Couverture magasine

Tous les jeudis, l'information de référence de la grande consommation Contactez la rédaction Abonnez-vous

X

Produits techniques, objets connectés, électroménager : chaque semaine, recevez l’essentiel de l’actualité de ces secteurs.

Ne plus voir ce message