Marchés

Entretien avec Loïc Tassel, président-directeur général France de Procter & Gamble

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Le PDG France du numéro deux mondial des produits de grande consommation dévoile les grands défis de cette année, notamment positionner ses marques sur l'ensemble de la gamme des prix.

Grâce à sa stratégie d'innovation horizontale, appliquée notamment avec Gillette, et verticale avec Pampers, Procter et Gamble a recruté de nouveaux consommateurs et gagné en parts de marché. Le groupe entend poursuivre dans ces directions en élargissant ses positions en entrée de gamme.
Grâce à sa stratégie d'innovation horizontale, appliquée notamment avec Gillette, et verticale avec Pampers, Procter et Gamble a recruté de nouveaux consommateurs et gagné en parts de marché. Le groupe entend poursuivre dans ces directions en élargissant ses positions en entrée de gamme.© DR

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- 2,3 milliards d'euros de chiffre d'affaires sur l'exercice 2008/2009 (1er juillet/30 juin) - 4e filiale de l'Europe de l'Ouest et dans les 10 premières mondiales - 4 sites de production : Poissy (parfum prestige comme Rochas, Gucci...), Sarreguemines (shampoing professionnel Wella), Blois (shampoing grand public) et Amiens (lessive) - En moyenne, plus de 90 % de la production française est exportée - 3 100 salariés
Grâce à sa stratégie d'innovation horizontale, appliquée notamment avec Gillette, et verticale avec Pampers, Procter et Gamble a recruté de nouveaux consommateurs et gagné en parts de marché. Le groupe entend poursuivre dans ces directions en élargissant ses positions en entrée de gamme.

Qu'on se le dise. Le géant mondial de l'hygiène et de l'entretien, Procter et Gamble, est en plein changement. Tirant les leçons de la crise et des modifications durables des comportements de consommation, le groupe de Cincinatti engage une nouvelle stratégie qui se traduit par une politique de développement volontariste dans les marchés de croissance comme les pays matures. D'ici à cinq ans, Procter, qui frôle les 80 milliards d'euros de chiffre d'affaires, espère rendre accessibles quelques-unes de ses 300 marques, dont 22 milliardaires en dollars, à un milliard de consommateurs supplémentaires. Les pays développés, comme la France, ne sont pas oubliés, puisque les « proctériens » ambitionnent d'y augmenter les paniers moyens de leurs consommateurs de 5 à 10 € à l'horizon 2015.

Pour y arriver, Procter modifie ses dogmes. Fini la primauté des produits haut et moyenne gamme, il faut couvrir l'ensemble du prisme et répondre aux consommateurs qui réclament des produits d'entrée de gamme mais nantis de la réassurance de grandes marques. Après avoir relancé Bonux et Gama en septembre 2009 pour dynamiser le marché des lessives en hard-discount, P&G lance un pari encore plus osé : décliner sur l'une de ses marques phares, Pampers, une version d'entrée de gamme avec Pampers Simply Dry, vendue entre 30 et 35 % moins chère que ses couches premium. Loïc Tassel, PDG France de Procter et Gamble depuis l'été 2008, dévoile pour LSA les dessous de ces nouvelles transformations dans sa première grande interview à la presse.

 

LSA - Quel regard portez-vous sur le marché français des PGC à fin 2009 ?

Loïc Tassel - Sur le marché des produits de grande consommation, il y a eu un retournement de tendance très brutal en 2008. Alors qu'il enregistrait une croissance de 2 % par an depuis cinq ans, liée entre autres à la démographie, le marché a chuté de 2 % à l'été 2008. Mais depuis août 2009, la tendance positive est de retour : les quinze marchés sur lesquels opère Procter et Gamble ont crû en moyenne de 2 %. Les anniversaires des enseignes comme les quarante ans d'Intermarché et les cinquante ans de Carrefour y ont contribué. On a touché le fond et on commence doucement à remonter. La déconsommation liée à la crise est sans doute derrière nous. Sur 2008-2009, le chiffre d'affaires « organique » de Procter et Gamble France était stable à 2,3 milliards d'euros, mais en baisse de 5 % si on intègre l'effet de coopération commerciale liée à la Loi de modernisation de l'économie. Au regard du marché qui a reculé de 2 % sur la période, le groupe a donc légèrement gagné en parts de marché.

 

LSA - Comment vos différentes activités se sont-elles comportées face à la crise ?

L. T. - Les évolutions ont été très différentes selon les catégories de produits. Sur les soins bébé, Pampers a traversé la crise de manière indolore grâce à la croissance démographique car ce business dépend fondamentalement de l'évolution des naissances. À l'inverse, les shampoings et la lessive ont souffert. Le marché des lessives a chuté de 5 %. Les ménages ont puisé dans leurs stocks et ont donc moins acheté. D'autre part, les consommateurs ont sans doute mieux rempli leurs machines avant de les faire tourner et utilisé moins de produit. Un geste qui se répercute sur les ventes ! Mais depuis la rentrée, ce phénomène se tasse et on commence à voir un réajustement. Mieux, ce sont ces catégories les plus affectées qui redémarrent le plus vite avec une croissance de 5 % sur les lessives ces derniers mois et de 4 % pour les shampoings, alors qu'ils étaient à - 6 % en début d'année. Enfin, contre toute attente, certaines marques ont profité de la crise, comme Pringles. Les consommateurs font attention à leurs dépenses et décident de rester chez eux. Cependant, ils continuent à se faire plaisir en partageant des moments conviviaux entre amis. La part de marché de Pringles a augmenté de 17 % ces trois derniers mois. Nous essayons de dynamiser cette tendance avec, pour la première fois depuis dix ans, un recours à la publicité télévisée qui se révèle un gros succès puisque nos ventes augmentent fortement.

 

LSA - Les attentes des consommateurs ont-elles évolué dans ce contexte ?

L. T. - Une tendance de fond émerge clairement autour des préoccupations environnementales. Elle nous impose de développer des produits toujours plus performants mais qui intègrent un effort environnemental lui aussi très important. C'est ce que nous avons réalisé sur la lessive Ariel avec Excel Gel, dont la formule ultraconcentrée est aussi plus efficace à froid. Résultat, le packaging plus petit nécessite moins de plastique, ce qui répond bien à notre stratégie d'écoconception.

L'autre tendance, c'est évidemment que les consommateurs accordent une grande importance au rapport qualité-prix. Ils veulent la réassurance d'une grande marque nationale à des prix d'entrée de gamme et nous essayons d'y répondre. C'est une stratégie nouvelle chez Procter et Gamble qui, depuis son origine, cherche à se positionner presque exclusivement sur le milieu et le haut de gamme. Mais aujourd'hui, la philosophie impulsée par notre nouveau PDG, Bob McDonald, est de toucher plus de consommateurs de manière plus complète et dans plus de pays.

 

LSA - Ce changement à la tête de Procter et Gamble marque donc une nouvelle stratégie ?

L. T. - L'arrivée de Bob McDonald à la présidence du groupe constitue un changement dans la continuité. À 80 %, la stratégie va être identique à la précédente. Mais de nouveaux chantiers sont en cours pour augmenter la croissance organique du groupe et accroître notre présence dans les pays émergents. Actuellement, nos implantations dans le monde nous permettent de toucher 4 milliards de consommateurs, dont 59 % des foyers achètent au moins un produit Procter et Gamble dans l'année.

Notre ambition est de toucher 5 milliards de consommateurs à l'horizon 2015 et que 70 % des foyers achètent nos produits. En France et dans les pays développés, l'ambition est différente car notre diffusion est beaucoup plus importante. Par exemple, 89 % des foyers achètent au moins un produit du groupe une fois par an dans l'Hexagone, ce qui est déjà très important. Aussi allons-nous chercher à développer leur panier moyen annuel en le faisant passer de 35 € aujourd'hui à 40 ou 45 € en 2015. 5 E de plus en cinq ans, c'est beaucoup vous savez !

 

LSA - Comment comptez-vous y parvenir ?

L. T. - Essentiellement en mettant en place deux stratégies. D'abord, l'innovation horizontale, qui consiste à utiliser une marque qui fonctionne en la déclinant sur de nouveaux segments. Nous l'avons fait avec Gillette en l'élargissant aux déodorants et aux soins pour homme. Cela répond à une double logique, financière car nous optimisons nos coûts, et consommateur en utilisant la confiance accumulée par la marque. Notre seconde stratégie, dite d'innovation verticale, est plus nouvelle pour Procter et Gamble. Elle vise à recruter des consommateurs sur des produits d'entrée de gamme. Nous considérons aujourd'hui qu'une marque doit toucher beaucoup de consommateurs sur une même catégorie de produits. Nous ne sommes pas les seuls : regardez ce que L'Oréal tente avec sa stratégie d'innovation accessible. Pour valider cette démarche, nous nous sommes appuyés sur la marque de couches Pampers pour lancer, en septembre 2009, un produit test : Pampers Simply Dry, avec un prix tarif à l'indice de 85 par rapport à la moyenne du marché, contre 60 à 70 pour les MDD et 115 à 120 pour le haut de gamme. Mais cela reste un test et il est encore trop tôt pour tirer un bilan et pour lancer ce concept sur de nouvelles marques.

 

LSA - Quels sont les premiers résultats de cette expérience ?

L. T. - Ils sont intéressants. Notre part de marché en valeur est passée à 50 % en octobre, grâce à un gain de 3 à 4 points pour Pampers Simply Dry réalisé essentiellement sur l'autre marque nationale. Cependant, c'est un pari à risque car la marge est forcément moindre. Et il ne faut pas se tromper, car si un tiers de notre business glisse sur ce produit, cela pourrait s'avérer problématique. Le seul moyen de réussir est de recruter un consommateur sur le haut de gamme pour chaque client gagné sur l'entrée de gamme. Cela implique de renforcer nos innovations sur Pampers Premium et de nous appuyer sur un marketing direct encore plus efficace. C'est une évolution profonde pour nous. Un business model différent.

 

LSA : Danone a tenté un pari similaire avec son Eco-Pack, qui a suscité une levée de boucliers chez les distributeurs en raison de la concurrence avec les MDD. Comment ont-ils réagi à votre nouveau positionnement ?

L. T. - Notre objectif, en nous diversifiant sur l'entrée de gamme, n'est pas d'engager une lutte frontale avec les marques de distributeurs, même si nos prix se rapprochent des leurs. Les MDD ont leur place et nous la nôtre. Les distributeurs ont d'ailleurs massivement référencé Pampers Simply Dry avec une présence à 90 % en GMS. Et nous ne délaissons pas les innovations sur le haut de gamme avec de gros lancements prévus pour l'été sur les couches Pampers.

 

LSA : Vous venez d'annoncer l'acquisition de la marque Ambi Pur (Sara Lee) pour 320 millions d'euros. En 2004, vous rachetiez Gillette. Quel bilan tirez-vous de ce rachat cinq ans après ?

L. T. - Procter et Gamble est très satisfait de l'acquisition de Gillette. Outre des positions clés sur ses marchés (graphique ci-contre), Gillette nous a apporté une qualité d'exécution exceptionnelle en magasins, à l'image de Coca-Cola ou de Ferrero, et une volonté de partenariat accrue avec les distributeurs. Plusieurs marques de Gillette sont devenues milliardaires en dollars (Fusion, Venus, Mach 3...) parmi les 22 qui composent le portefeuille de Procter et Gamble. Sur le plan humain, cette fusion a permis de diversifier les effectifs du groupe puisque près de 30 % de ses collaborateurs sont issus de Gillette. Quant à notre politique d'acquisitions, elle est simple. Nous ne rachetons que des marques à présence mondiale, comme Ambi Pur récemment, et des entreprises favorables à une fusion avec P&G. Mais fondamentalement, nous privilégions la croissance organique avec un rythme de l'ordre de 3 à 4 % par an.

 

Quel est votre sentiment pour cette année ?

L. T. - La déconsommation commence à se tasser mais le climat n'est pas encore à l'euphorie. Il existe un vrai enjeu pour les marques nationales de se positionner sur des produits de milieu et d'entrée de gamme. Si certaines ne jouent pas le jeu, ce sera à leurs dépens.

« Je suis un pur proctérien », explique Loïc Tassel, 42 ans, souriant derrière ses fines lunettes. Entré dès sa sortie d'HEC, en 1988, dans la grande école de marketing qu'est Procter et Gamble, il est passé de chef de produits à la direction marketing de l'entretien de la maison en Scandinavie, à Bruxelles (1996-1999) puis au siège européen à Genève en 2000. En 2005, il prend la présidence de la filiale Maroc et Afrique de l'Ouest du groupe puis revient à Paris en 2008, en pleine crise, pour diriger Procter et Gamble France. Une conjoncture qu'il a su affronter, équilibrant l'exercice 2008-2009. Calme et direct, il a apporté une « french touch » à sa filiale, dans un groupe où les pays ont peu d'autonomie, avec la volonté d'être encore plus à l'écoute de ses clients. « Aujourd'hui, nous ne referions pas l'erreur de vouloir supprimer la coopération commerciale comme à la fin des années 90 », explique-t-il, attentif aux bonnes relations avec les distributeurs et respectueux des MDD. Autre originalité, la filiale française est celle qui investit le plus sur internet. Près de 10 % de ses dépenses en communication y sont consacrées.

 

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