Entretien avec Wilhelm Hubner : "La transformation d'Auchan sera achevée en 2019"

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Silence, on bosse ! Pendant un an et demi, Wilhelm Hubner et tous les dirigeants d’Auchan Retail, nommés fin 2015, se sont fixé pour consigne de ne pas parler à la presse, concentrés qu’ils étaient à réorganiser et relancer le groupe. Aujourd’hui, la convergence de marque est en route, les grands chantiers sont lancés, les silos bientôt cassés, et c’est dans LSA que le patron d’Auchan Monde a décidé de sortir de sa réserve pour expliquer où en est la transformation du groupe et dévoiler ses grands projets. Interview exclusive.

Wilhelm Hubner
Wilhelm Hubner© Pierre Vassal

LSA - Quelle satisfaction et quel point négatif ressortez-vous des résultats 2016 d’Auchan Retail dévoilés vendredi 10 mars, à Paris ?

Wilhelm Hubner - Nous sommes en train de mener un travail de fond sur le point négatif, à savoir le chiffre d’affaires à comparable qui est en régression. Ce n’est pas acceptable, c’est notre expansion qui tire les ventes et c’est forcément un élément de non satisfaction. En France, tous nos formats progressent, sauf l’hypermarché.

La satisfaction, elle vient de la nomination d’un top 150 du groupe renouvelé, avec la constitution de comités de direction hybrides, composés de personnes qui viennent de l’hyper, du super… On a aussi fait le pari de nommer des jeunes DG de 35 ans et de féminiser l’encadrement (nous avons 47,5% de femmes managers !) Et ça nous réjouit.

LSA - Le départ de Vianney Mulliez de la présidence du groupe et l’arrivée de Régis Degelcke issu du groupe Adeo ont néanmoins beaucoup surpris ?

W. H.- Vianney Mulliez a été un grand stratège. Le développement en Chine, le rachat de Real, le renforcement de notre leadership à l’Est, la Russie, c’est lui. Contrairement à ce qui a pu être écrit par certains, il n’y avait pas le moindre désaccord entre nous. C’est lui qui m’a recruté. Il est à l’origine de la stratégie de réorganisation que je mets en place. Qu’après 11 ans à la tête du groupe il souhaite prendre un peu de recul me semble on ne peut plus respectable.

Régis Degelcke qui lui a succédé, a une autre expérience. Je le connais encore peu, mais avec lui ce sont des réflexes de grand commerçant, et l’obsession du client et du collaborateur. Leroy Merlin a été le premier à aller chez l’habitant. Ils sont très forts en culture clients, en conception de produits, deux de nos grandes priorités.

LSA - Au-delà de l’organigramme, vous avez entamé un vaste chantier de vos enseignes et formats.

W. H.- Nous avons effectivement engagé une clarification de nos marques enseignes et de nos marques propres. Nous partons de 55 enseignes dans le monde, pour réduire ce chiffre à 3 catégories dont les deux premiers sont sous la marque unique Auchan et la troisième au travers d’une dizaine d’enseignes.

Première catégorie, les formats de conquête. C’est l’hypermarché d’attractivité, le superstore (magasin de centre-ville de 2000 à 5000 m² à dominante alimentaire et avec un secteur frais renforcé) et l’ultra proximité. Deuxième format, les formats de renforcement. Ce sont les supermarchés et le drive qui est, il faut en être conscient, une « spécificité » française. Je sais de quoi je parle j’ai participé à l’ouverture du 1er drive à Leers, en 2000. Nos tests en Russie, en Italie, en Espagne ne sont pas aussi concluants. En fait, dans les autres pays avec les coûts élevés du foncier dans les grandes agglomérations, il vaut mieux développer des superstore qui sont beaucoup plus pertinents et rentables. Ou alors, comme en Chine, passer carrément à autre chose, la livraison urbaine, le click and collect.

LSA - Et le troisième format ?

W. H.- Ce sont les marques de différenciation. Elles ne portent pas la marque Auchan, car elles n’en ont pas tous les attributs, notamment le parti pris fort sur les métiers de bouche. C’est par exemple Nacha Raduga (qui signifie notre arc en ciel) en Russie, un hard discounter de 3000 à 5000 m² totalement en LS et sans stand frais qu’on décline d’ailleurs aussi aujourd’hui en ultra proximité. C’est aussi Lillapois, une surface spécialisée en hygiène, produits de soin, parfumerie, née en Italie et qu’on exporte aujourd’hui en Russie. En France, c’est Partisan du Gout, très fort sur le frais traditionnel.

LSA - Où en êtes-vous de cette réorganisation ?

W. H.- Nous avons écrit un plan à 3 ans qui vise à achever la transformation dans tous les pays, en 2019. Les équipes sont en place. Les programmes stratégiques sont identifiés. Il y a eu beaucoup de travail effectué en 2016 qui va commencer à donner des résultats cette année. Comme par exemple la transformation, des A2 Pas en propre en My Auchan. Imaginez que rien qu’en France nous comptons la bagatelle de 55 entités juridiques.

LSA - L’autre sujet de satisfaction disiez-vous c’est d’avoir rationnalisé vos marques propres également ?

W. H.- Nous avons 230 marques et on va ramener ce chiffre à une dizaine. Une marque ne s’use que si on ne s’en sert pas ! Dans l’alimentaire, on va décliner l’oiseau (logo) sur tous les tiers. Notre engagement de commerçant se fera au travers de notre marque et nos produits. Dans le premier tiers, celui des produits discount, la marque Pouce va disparaitre au profit d’un oiseau vert et jaune. Dans le tiers du milieu de gamme, l’oiseau sera rouge et enfin dans le tiers plus premium, où on trouvait nos produits Mmmm notamment, l’article Auchan sera signé d’un oiseau d’une autre couleur qui reste à déterminer, peut-être noir ou or.

En non alimentaire, nous avons quatre marques « de destination » : In Extenso (textile), Qilive (electro), Actuel (maison) et Cosmia (cosmétiques). Ce sont des marques qui ont vocation à vivre seules dans le temps. En Roumanie par exemple, il y a 6 magasins In Extenso. On peut imaginer des magasins solo de ce type sur les autres marques, y compris en France. Enfin, nous avons aussi des marques « rayons » comme Airport dans le bagage, qui vont rester. C’est bien la preuve que nous croyons au non-alimentaire.

LSA - Vous comptez visiblement sur la franchise pour votre développement…:

W. H.- Nous voulons ouvrir un pays par an avec des partenaires et de la franchise. La franchise va devenir très importante pour Auchan. Tous les pays de l’ex-CEI nous intéressent. Quand notre partenaire en France Schiever ouvre au Tadjikistan, c’est comme si nous ouvrions une nouvelle région pour la Russie. Mais c’est bien Schiever qui porte le risque là-bas. Nous n’y allons pas nous-même car nous avons d’autres priorités mais on ne peut que se réjouir que la marque se développe dans ces pays. D’autant que ça nous permet de saturer nos outils, logistiques et autres. Notre système de rémunération est classique, on touche une redevance de marque et une légère marge sur les produits.

Le partenariat on connait ! En Chine, nous sommes partenaires de Sun Art depuis 18 ans. Nous y sommes n°2 du commerce, avec 450 hypermarchés. En ultra proximité aussi, le My Auchan de Vaugirard doit donner envie à beaucoup de franchisés de nous rejoindre. Au-delà des premiers résultats très parlants de ce nouveau concept, être adossé, pour un franchisé, à la marque Auchan c’est mieux que de l’être à A2Pas vis-à-vis de son banquier.

LSA - Quid de l’hypermarché dans votre modèle ?

W. H.- Ne nous trompons pas. L’hypermarché c’est un modèle top niveau à l’international, dans les pays émergents on ne fait pas mieux. Et en France si l’on regarde sur 10-15 ans, l’hyper perd très peu de clients. Ce qu’on perd, c’est de l’article vendu par client. Car il y a une montée des spécialistes, d’internet. Mais les clients ne nous quittent pas ! Nous avons donc un défi d’attractivité du concept. Il faut savoir abandonner des marchés, en créer d’autres.

La taille n’est pas un problème, c’est ce qu’on met dans la boîte. Ainsi par exemple, demain le chef du département des produits frais de nos hypers, ce sera un chef, un cuisinier. Demain, on mangera dans les hypermarchés. C’est d’ailleurs le cas dans tous les pays d’Auchan, sauf la France. C’est paradoxal. On le teste à Englos, on propose aussi des animations de cuisine chez Auchan Supermarchés à Orchies et on fera livrer trois fois par jour des plats et des produits ultra-frais à Vaugirard en s’appuyant sur les labos d’Auchan Issy les Moulineaux. Et ça n’est possible que parce qu’on a cassé la logique des silos pour s’appuyer sur une marque unique.

LSA - Ce sont les fameux Audastore ?

W. H.- Les « Audastore », on en parle depuis un an. Il y en a plusieurs par pays, de différentes tailles. En France, c’est Orchies sur les supermarchés. C’est un test important, car il y a un Lidl juste côté, un Aldi, un Intermarché à 1 km, et un U à 3 km qui vient de basculer Leclerc. Et depuis le changement sous enseigne Auchan Supermarché, nous sommes à + 30%.

LSA - Les industriels sont assez sceptiques par rapport à ces évolutions.

W. H.- Forcément, les industriels ne veulent pas qu’on développe les produits frais dans ces conditions, qu’on maitrise notre offre, ils vont perdre la main. Mais il y’a un point que je partage avec eux, c’est que nous avons perdu sur la culture produit. Nos acheteurs doivent plus tester et goûter. C’est pour ça que nous voulons être concepteurs de produits en s’appuyant sur des spécialistes, des chefs pour l’alimentaire, des ingénieurs pour Cosmia ou Qlive

LSA - Que pensez-vous de l’explosion du bio ?

W. H.- Nous avons été parmi les premiers en France à apporter cette nouvelle offre face à la demande émergente à l’époque. Aujourd’hui, nous l’accompagnons en accélérant et en menant un travail énorme de démocratisation de l’offre bio dans nos magasins. On se rend compte aujourd’hui que quand on ré-éclate l’offre dans les rayons et les besoins plutôt que de les placer dans des ilots dédiés, il y a une hausse de 50% des volumes. Quand nous étions en phase de démarrage, comme c’était le cas du bio il y a quelques années, il était important de regrouper les produits en univers. Maintenant que le marché est devenu plus mature, c’est différent. Une chose est sure, les industriels vont devoir faire du bio s’ils ne veulent pas sortir de chez nous.

LSA - Des industriels justement contestent la stratégie de verticalité que vous défendez dans les rayons ?

W. H.- Les industriels s’inquiètent de la stratégie de construction de l’offre qu’on impulse depuis 2015 et qui consiste à privilégier la largeur de l’offre construite autour des besoins et des usages à la profondeur de gamme. C’est vrai que cette stratégie signe la fin des produits musées qui prennent la poussière dans les rayons et des bons vieux accords de gamme, d’où l’hostilité de certains industriels. Mais il n’y a qu’en France qu’on retrouve ça. C’est du court terme, c’est une guerre du passé.

Pour être vu, il faut implanter les produits par verticalité plutôt qu’horizontalement. Notre objectif, c’est de vendre le maximum d’articles par client. Notre clé d’entrée c’est le client/le besoin. Cela permet de vendre plus de produits par client, et d’avoir des rotations plus importantes quelque fois au détriment du pourcentage de marge. C’est notre vocation de discounter et c’est en train de se mettre en place. Quant aux jeunes sur leurs smartphones ou tablettes, ils se déplacent de haut en bas : encore une notion de verticalité…

LSA - Avec le recul regrettez-vous que votre alliance avec Système U ne soit pas allée jusqu’à la fusion des réseaux comme c’était prévu ?

W. H.- Quand je vois les performances d’Auchan Supermarché d’Orchies, je n’ai pas de regret. L’un des grands intérêts de la phase 2 de notre projet d’alliance, à laquelle nous avons finalement renoncé, était de profiter des performances de Super U. Visiblement avec la convergence des marques, Auchan Supermarché fait mieux que souffrir la comparaison. Pour autant nos relations avec U restent très étroites puisque nous allons lancer une « Alliance » à l’achat commune.

Propos recueillis par Morgan Leclerc, Jerome Parigi et Yves Puget.

Ses dates

  • 1987 : Entre chez Auchan comme manager de rayon à Noyelles-Godault (62)
  • 2010 : Directeur des ventes du format Hypermarchés classiques, en Russie
  • 2014 : Directeur Général d’Auchan Russie
  • Fin 2015 : Directeur Général d’Auchan Retail et Président du Directoire d’Auchan Holding

En chiffres

  • 52,8 Mrds€ : le CA HT consolidé 2016 d’Auchan Retail dans le monde
  • 18 Mrds€ : le CA HT en France (- 1,1%)
  • 3799 : magasins sous enseignes dans 17 pays, 14 en intégré
  • 2646 M€ : d’Ebitda dans le monde (+ 2,1%)

Source : Auchan Retail

L’homme de Moscou, du drive et du vrac…
Âgé de 54 ans, ingénieur mécanicien et diplômé de l’IAE Lille, Wilhelm Hubner est depuis octobre 2015 l’homme fort de la branche distribution du groupe Auchan. Encore un peu plus sans doute depuis que, il y a un mois, Vianney Mulliez, président du directoire et neveu du fondateur, Gérard Mulliez, a annoncé sa décision surprise de passer le témoin à Régis Degelcke. Cet ex-dirigeant d’Adeo, malgré sa culture du client et ses qualités de manager, mettra forcément de longs mois à se faire à la magie comme aux servitudes des petits pois, du lait UHT et du bœuf de l’Aubrac. Des aspects que le directeur général d’Auchan Retail connaît sur le bout des doigts, après trente ans de maison.
Entré chez Auchan France en 1987, Wilhelm Hubner y a effectué un parcours modèle et surtout des virages clés. Il est le directeur de Leers en 2000, au moment de la naissance du premier drive sur le parking de l’hyper. Dix-sept ans plus tard, l’outil s’est imposé partout en France et si son avenir à long terme et ailleurs qu’en France fait débat, il a nourri la croissance d’Auchan France au cours des dix dernières années. Dans ce magasin, il met aussi en place le rayon self discount avec l’apport du vrac, un autre vrai succès d’Auchan. En 2009, il pilote le remodeling du navire amiral de l’enseigne, Auchan Vélizy, de loin le premier hyper français toutes enseignes confondues en chiffre d’affaires.

Deux chantiers à mener
Deuxième virage clé : la Russie. Wilhelm Hubner y réside toujours avec sa femme (patronne de Kiabi Russie, autre enseigne dans le giron des Mulliez) et deux de ses quatre enfants, faisant des allers-retours entre Moscou et la France tous les week-ends. Après tout, la capitale russe est à l’épicentre du groupe, à mi-chemin entre la Chine et l’Europe. Surtout la réussite d’Auchan sur ces terres et celle de la fusion avec les hypers Real – qu’il a pilotée – ont achevé de faire de Wilhelm Hubner un homme de la transformation comme du développement, les deux chantiers qu’il doit aujourd’hui mener à la tête d’Auchan Retail.

«Vianney Mulliez a été un grand stratège. Le développement en Chine, le rachat de Real, le renforcement de notre leadership à l’Est, la Russie… c’est lui!»

«Nous voulons ouvrir un pays par an, avec des partenaires et de la franchise. La franchise va devenir très importante pour Auchan.»

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Article extrait
du magazine N° 2452

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