Et maintenant l'âge adulte

Une « non-boutique ». C’est ainsi que Jeff Bezos qualifia lui-même le site qu’il a créé voilà vingt ans, dans une lettre qu’il distribua un jour aux cadres d’Amazon. « Une non-boutique », car Amazon n’est pas lié aux règles traditionnelles du commerce de détail. Son espace de stockage est sans limite, sa relation avec le client est personnalisée. Il accepte les commentaires de toutes sortes (positifs ou négatifs), et les produits d’occasion sont placés en regard des neufs. Bref, ce sont des prix bas et un service client exemplaire. Et cette « non-boutique » n’en finit pas d’enfler. Avec sa croissance annuelle de plus de 20 % (75?milliards de dollars de chiffre d’affaires en 2013), sa capitalisation boursière qui tutoie les 150?milliards de dollars, son hégémonie dans la culture – le site devrait devenir le premier vendeur de livres en France d’ici à deux ans, selon Xerfi –, ses 16 boutiques (du high-tech aux ustensiles de cuisine, en passant par le jouet, l’équipement de la maison, le textile...), ses 70 000 fournisseurs… le géant de Seattle fait trembler toute la planète commerce.

« Amazon va provoquer un tsunami semblable à celui déclenché par les premiers centres Leclerc après la guerre », s’est ému, il y a quelques jours lors d’une conférence, Michel-Édouard Leclerc, pourtant peu prompt en général à tresser des couronnes de laurier à la concurrence. C’est que l’homme de Landerneau doit se reconnaître en Jeff Bezos, le fondateur et PDG d’Amazon. Son obsession pour les prix bas, son goût pour la culture, son refus d’adhérer aux codes de l’establishment, sa maîtrise marketing du coup d’éclat médiatique… Bezos est un Leclerc qui s’ignore.

Tout commence avec le livre

Car Amazon est indissociable de la personnalité de Jeff Bezos. Il est au site de vente ce que Steve Jobs fut à Apple ou Bill Gates à Microsoft. Le concepteur, l’architecte et aujourd’hui toujours le seul maître à bord. Faire du commerce sur internet. L’idée, Bezos l’a eue au début des années 90, alors qu’il travaille pour un fonds d’investissement à New York. Petit génie de la finance, diplômé de la prestigieuse université de Princeton, il reçoit alors des rapports sur la montée en puissance du web. Entre 1993 et 1994, le nombre de bits échangés avait été multiplié par plus de 2 000, et Bezos saisit vite le potentiel. Aller sur internet, mais pour vendre quoi ? Des livres, bien sûr. D’une part parce que l’homme est un gros lecteur, d’autre part parce que le livre est un produit standard de petite taille et qui n’a pas besoin d’explication. Atout majeur : il y a 3 millions de livres en circulation dans le monde, soit infiniment plus que ce que peut stocker un magasin Barnes & Noble, le grand libraire américain. Pour le nom du site, s’il hésite un temps avec Cadabra, il opte finalement pour Amazon en feuilletant un dictionnaire (Cadabra se confond avec « cadaver », cadavre en anglais… et la lettre A remontant plus vite dans les requêtes des internautes). Pourquoi Amazon ? C’est le fleuve le plus grand de la planète, cela deviendra donc la librairie la plus grande du monde.

Dès le début, Bezos voit grand. S’il ne s’imagine pas encore à la tête d’un géant du commerce lorsqu’il démissionne au début de 1994 de son fonds new-yorkais, il ne compte pas rester un acteur de seconde zone et se rêve déjà en Barnes & Noble de la Toile. Et il comprend vite que c’est sur les prix qu’il fera la différence. Or pour vendre pas cher, il faut limiter les coûts. Et c’est là toute la rouerie de Jeff Bezos. Il part à Seattle installer le siège de sa librairie en ligne, car l’État de Washington dans lequel se trouve la ville est le moins gourmand en matière fiscale.

Contourner les taxes, un avantage compétitif qui deviendra une véritable obsession pour Amazon tout au long de son histoire. Au même titre que celui d’acheter le moins cher possible. Si aujourd’hui, Amazon, de par son poids, est un ogre dans la négociation avec les fournisseurs, au début, Bezos a dû trouver des astuces. Comme celle-ci. S’étant rendu compte qu’il suffisait de commander dix livres auprès des éditeurs pour avoir une réduction sur chacun des livres, il fit en sorte, à chaque fois, de commander le livre qui l’intéressait plus que neuf autres obscurs et épuisés. Résultat : il bénéficiait de la réduction sur le livre souhaité et était remboursé pour les livres non disponibles.

Le meilleur de Google et Walmart réunis

Ainsi donc, Amazon, installé dans un entrepôt de Seattle, démarre son activité en 1995 sur les chapeaux de roue. Une semaine après le lancement : 12 000?$ de commandes et 846 $ d’ouvrages livrés. Semaine suivante : 14 000?$ de commandes et 7 000?$ de livres acheminés. Le site décolle rapidement, les cadences sont infernales. Les employés travaillent tard le soir et le week-end – Bezos et sa femme préparent les colis la nuit et vont livrer UPS dans la journée. Pour accompagner l’expansion fulgurante, Amazon doit lever des fonds. Aux investisseurs qu’il approche, Bezos explique qu’il pense atteindre 75 millions de dollars de chiffre d’affaires en 2000. Il sera en réalité de 1,64?milliard de dollars…

Le secret de la réussite ? L’innovation. Jeff Bezos comprend vite qu’il ne suffit pas pour vendre sur internet de créer un site et d’y présenter un catalogue de produits. Il gère sa boîte comme une entreprise de high-tech et débauche nombre d’ingénieurs de la Silicon Valley, mais aussi chez les concurrents tels que Walmart. Moteur de recherche de produits, algorithmes pour gérer les préparations de commandes dans les entrepôts, système d’achat en un clic… Amazon, dès le début, c’est un peu le meilleur de Google et de Walmart réunis.

Mais les innovations sont parfois aussi toutes simples et diablement efficaces, comme la possibilité offerte au client de laisser des commentaires (positifs et négatifs) sur les produits vendus, ou encore la mise en ligne d’un classement des livres les plus vendus pour inciter les clients à acheter davantage. Une philosophie du service client résumée par Bezos en 2013 dans le magazine Harvard Business Review : « Nous ne gagnons pas d’argent lorsque nous vendons des livres. Nous gagnons de l’argent lorsque nous aidons nos clients à prendre des décisions d’achat. »

Autre dimension avec la musique et les films

Pour accélérer son expansion, Bezos introduit Amazon en Bourse en 1997. Une levée très modeste de 54 millions de dollars si on compare aux IPO monstres d’aujourd’hui, mais qui donne un coup de projecteur au site. L’année qui suit, les ventes font un bond de 900 %. Dès lors, le site sait qu’il doit changer de dimension. Une note du marketing arrive dans le bureau de Bezos à la fin de 1998, qui lui informe que seule une minorité d’Américains achète des livres. Il faut donc s’ouvrir à de nouveaux marchés. Les cibles : le CD puis le DVD. « La plus grande librairie du monde » change de slogan pour : « Des livres, de la musique et bien plus encore. »

Et pour accompagner la transformation, Amazon doit se doter d’une force de frappe logistique. Pour y parvenir, le site réussit une levée de fonds record fin 1999 de 1,25?milliard de dollars, et débauche Jimmy Wright, le « Monsieur logistique » de Walmart. C’est lui qui conçoit les entrepôts automatisés. Il dépense ainsi 300 millions de dollars dans la construction d’un centre à Fernley dans le Nevada, et en rachète quatre autres à Atlanta en Georgie, dans le Kentucky et le Kansas. En 2002, le site améliore encore son process. Jeff Wilke, une grosse tête diplômée du MIT, développe des algorithmes pour optimiser la logistique : où et quand stocker certains produits ? Comment conditionner dans une même boîte plusieurs produits d’un même client ? Les algorithmes apportent des solutions à ses problématiques. La machine Amazon est désormais en place.

Reste un problème de taille : la rentabilité. Alors que le concurrent eBay, grâce à sa structure très légère – pas d’entrepôts – s’enorgueillit de résultats nets exceptionnels, Amazon n’a, au début des années 2000, jamais bouclé un exercice positif. Les analystes doutent du modèle, et l’explosion de la bulle internet en 2000 n’arrange rien. Amazon s’en sort in extremis grâce à des investissements européens et à une agressive chasse aux coûts, dont le licenciement de 1 300 personnes. Mais Bezos ne s’affole pas : « Nous courions paniqués dans les couloirs à nous demander ce que nous allions pouvoir faire, rapporte Mark Britto, l’un des vice-présidents d’Amazon dans le livre The Everything Store, de Brad Stone. Mais pas Jeff. Je n’ai jamais vu quelqu’un d’aussi calme au milieu de la tempête. De l’eau glacée coule dans ses veines. »

Passé très près de la faillite, Amazon n’en profite pas pour souffler. Il multiplie les ouvertures de filiales (Grande-Bretagne, Allemagne, France…), défriche de nouveaux marchés (le high-tech, la joaillerie…), et continue d’innover. En 2000, c’est l’ouverture du site aux vendeurs tiers moyennant une commission sur chacune de leurs ventes. Fronde des cadres en interne, qui estiment que cette concurrence directe est une folie. Près de quinze ans plus tard, la Marketplace génère pourtant 40 % du chiffre d’affaires d’Amazon, et son modèle est copié par toute la planète e-commerce. Autre révolution : la création en 2004 d’un club de superclients prêts à s’abonner pour bénéficier d’une livraison ultrarapide : Amazon Prime. Un service quatre étoiles qui compte aujourd’hui 20 millions de membres.

Une adolescence agitée

Amazon boucle alors sa première décennie avec enfin un premier exercice rentable. Si « l’enfance » du futur géant du commerce est balbutiante, tâtonnante, avec de vraies incertitudes sur la pérennité de son modèle, la période suivante, comme toute transition vers l’âge adulte, est boulimique. L’e-commerçant et son patron sont insatiables. Ils rachètent ou investissent à tour de bras dans une quarantaine d’entreprises. Si un marché leur résiste, si un produit est stratégique ou qu’un service leur manque, ils sortent le carnet de chèques. C’est le cas pour le vendeur de chaussures par internet Zappos, racheté en 2009 pour 850 millions de dollars ! Les principales raisons de cette acquisition ? En fait, il n’y en a qu’une, avancée par Jeff Bezos dans une vidéo adressée aux employés de Zappos : « Zappos est obsédée par le client, et c’est le point de départ de l’entreprise. C’est un facteur clé à mes yeux, et ça me rend fébrile de voir une autre entreprise aussi obsédée que nous par le client qu’est Zappos ! » Donc on rachète !

Mais attention, les acquisitions ne se passent pas toujours de manière aussi amicale… Amazon crée à cette époque une unité secrète pour acheter de larges quantités d’un produit chez un compétiteur afin d’analyser son modèle et l’affaiblir, comme ce fut le cas pour le marchand de couches par internet diapers.com. Quelques semaines plus tard, Amazon propose les mêmes produits en cassant les prix de 30%, ainsi que sur d’autres références consacrées aux bébés. Les dirigeants de diapers.com s’aperçoivent, en manipulant leurs propres prix, qu’Amazon les traque via un robot pour s’aligner automatiquement avec ce même delta. Rien n’y fait, l’entreprise sera finalement rachetée 540 millions de dollars en 2010, et Amazon continue aujourd’hui de décliner sa stratégie sur l’ensemble de l’univers enfant dans tous les pays via un système d’abonnement, y compris en France depuis quelques semaines. Derrière cet exemple, un seul diktat : si l’entreprise visée ne veut pas vendre, elle sera attaquée férocement jusqu’à ce qu’elle lâche !

Les dernières frontières de l’alimentaire

Le seul marché qui résiste encore à sa conquête, c’est l’alimentaire. Et la méthode qu’Amazon lui applique reflète une autre version de la personnalité de son fondateur. En 1999, homegrocer.com est la pépite internet du moment. Amazon y injecte alors 42,5 millions de dollars, mais son déploiement est un véritable fiasco. Comme son concurrent de l’époque Webvan, l’exécution n’est pas parfaite, et les pertes sont vite abyssales. Amazon en reste aujourd’hui un actionnaire discret et l’accompagne à l’abri des regards, mais ne s’est pas arrêté là. En 2000, sentant le vent tourner, il injecte 60?millions de dollars dans une autre start-up, kozmo.com, dont la promesse est de livrer des produits, notamment frais, en moins d’une heure dans les zones urbaines. Un an plus tard, elle fait faillite.

Conscient de la nécessité d’exister dans l’alimentaire pour boucler son rêve de plus grande boutique du monde, Jeff Bezos ouvre en 2007 Amazon Fresh. Cette fois, il contrôle tout, de l’achat des produits au stockage, jusqu’à la livraison, tout est estampillé Amazon. C’est à Seattle qu’il teste le service en premier, uniquement par abonnement. Plus question d’investir massivement sans comprendre ce qui marche, il avance prudemment pendant plusieurs années avant d’ouvrir deux nouvelles villes en 2013, Los Angeles en juin, puis San Francisco en décembre. Fresh est la seule innovation de l’histoire d’Amazon que le géant n’aura jamais lâchée. Malgré les questions sur une équation économique toujours floue, Bezos et sa bande persistent.

Apoorva Mehta, jeune fondateur de la start-up Instacart, et qui a travaillé sur le projet Fresh pendant deux ans et demi, n’y croit pas : « Quand vous travaillez chez Amazon, vous vous rendez compte que vous pouvez tout vendre, tout livrer, partout, sauf dans un domaine : l’alimentaire. […] Pour moi, c’était un point de rupture dans mon expérience chez Amazon. » Pourtant, les signaux d’un déploiement à grande échelle s’accélèrent. Jeff Bezos ne dément pas le projet de 20 nouveaux centres urbains, dont certains en Europe, dans le courant des douze prochains mois. Le patron de la firme en Allemagne n’hésite plus et s’emballe sur l’arrivée imminente du service dans son pays. Même excitation du côté de l’Angleterre où Douglas Curr, vice-président de l’enseigne, lâche en février dernier devant un parterre affamé : « L’histoire suggère qu’une fois déployé aux États-Unis, un nouveau service découle sur une expansion internationale. »

La pression augmente

Pendant que la planète retail s’agite autour de Fresh, d’autres sujets préoccupent davantage le géant du commerce. En proposant aux entreprises d’héberger leurs datas dans son « cloud » dès 2006, Amazon trouve une ressource de rentabilité immédiate qui lui permet de financer une partie de ses autres projets. Et là aussi, tout va très vite. Concurrent des acteurs historiques, il casse à nouveau les prix et positionne son offre sur la fiabilité de ses serveurs et leur sécurité. Au point que la CIA lui confie l’année passée son projet « cloud » pour 600 millions de dollars. Néanmoins, d’un autre côté, le gouvernement américain, mais aussi certains en Europe, renforcent la pression fiscale. Et cela commence à peser lourd… Selon des chercheurs de l’université d’Ohio State, les ménages américains réduisent de 10 % leurs achats sur Amazon dans les États où il est davantage taxé. En Europe, l’entreprise fait partie des principales cibles, avec Google, des pourfendeurs de l’optimisation fiscale, et l’harmonisation européenne de la législation de l’e-commerce pourrait finir par peser lourd…

Car vingt ans après sa création, Amazon poursuit sa folle conquête de part de marché au détriment de la rentabilité. Toujours sans s’appuyer sur le commerce physique… malgré les rumeurs de rachat d’un réseau et le cash disponible pour effectuer l’opération. Les actionnaires perçoivent enfin ses limites et sanctionnent le titre en Bourse depuis le début de l’année, qui a chuté jusqu’à 30 % après deux décennies de hausse. De quoi entrer dans l’âge adulte avec encore plus de questions que de réponses.

Frédéric Bianchi et Guillaume Bregeras

1994 : Date de création

Jeff Bezos enregistre Amazon dans l’Étatde Washington

1995 : Première vente

Vente du premier livre, un essaisur l’intelligence humaine, en juillet

1997 : En bourse

Premier échange d’actions au Nasdaqle 15 mai, sous l’acronyme AMZN

1999 : Reconnaissance

Jeff Bezos est élu Personnalitéde l’année parTime Magazine

2000 : Un sourire

Adoption du logo actuel en forme de courbequi représentel’offre de A à Z

2000 : L’hexagone

Ouverture de la filiale française, dirigée aujourd’hui par Romain Voog

2002 : AWS

Hébergementde datas dans le « cloud », un service hyper-rentable

2004 : Lab126

Création du laboratoire techno, qui concevra le Kindle et le Fire Phone

2004 : La Chine

Expansion versle plus grand marché du monde avec le rachatde joyo.com

2005 : Abonnement

Ouverture du service Amazon Prime,plus de 20 millions d’abonnés à ce jour

2009 : 850 m$

Rachat de l’e-commerçant Zappos, la plus grosse acquisition d’Amazon

2014 : Smartphone

Lancement du Fire Phone qui va encore accroître la connaissance client

 

Le futur siège de Seattle

• Une superficie de 20 000?m² pour l’ensemble du projet,soit l’équivalent de la moitié dela surface du centre commercialde Beaugrenelle à Paris.
• La présence de trois biodômes en verre et en acier d’une hauteur variant entre 24 et 29 mètres.
• L’existence d’un parc pour chiens, d’une piste cyclable,de promenades, de magasinset d’un grand espace vert.

Une croissance à marche forcée Chiffre d’affaires annuel, en M €, d’Amazon depuis ses débuts, de 1995 à 2013 Source : rapports annuels d’Amazon

L’évolution du chiffre d’affaires d’Amazon impressionne de par un tempo parfaitement régulier, qui s’appuie en grande partie sur de la croissance organique. Avec un tel rythme,il pourrait dépasser Carrefour d’ici à deux ans seulement.

Le très fragile équilibre de la rentabilité Résultats nets annuels, en M €, d’Amazon depuis ses débuts Source : rapports annuels d’Amazon

Il aura fallu quasi dix ans à Amazon pour boucler un premier exercice dans le vert.En poursuivant l’accroissement des investissements, l’e-marchand maintient la pressionsur ses concurrents, en arrachant chaque année des parts de marché supplémentaires.

La technologie prend le pas Investissements technologiques, en M €, d’Amazon de 1995 à 2012 Source : rapports annuels d’Amazon

Les courbes d’Amazon ne connaissent qu’une forme, celle d’une ascension exponentielle et vertigineuse. Aucun distributeur dans le monde ne poursuit une telle stratégie d’investissement, trop pressurisé par la rentabilité immédiate exigée par les actionnaires. La question est de savoir combien de temps Jeff Bezos pourra poursuivre sur cette lancée, même si le signal d’une chute du cours de l’action depuis le début de l’année n’apparaîtpas comme urgent aux yeux du marché. L’émergence de champions mondiaux,comme Alibaba, pourrait aussi modifier ces courbes.

Et demain
 

• Élargir l’offre, notamment à l’alimentaire, pour aller chercher de nouveaux consommateurs récurrents.
• Accroître la rentabilité pour satisfaireles actionnaires touten préservant l’avance technologique surses compétiteurs etsa perception d’innovateur, toutes deux acquises grâceà de lourds investissements.
• Accélérer encorela livraison des produits, notamment en poussantla prédiction des achatsà l’extrême.
• Maintenir un niveaude prix ultracompétitifet des services premium malgré la pression fiscale, qui s’opère à la fois aux États-Unis et en Europe.
• Faire face à la montéedes acteurs chinois. Grâceà une levée de fonds historique, Alibaba pourrait ralentir sa croissance partout dans le monde.

Une croissance à marche forcée

L’évolution du chiffre d’affaires d’Amazon impressionne de par un tempo parfaitement régulier, qui s’appuie en grande partie sur de la croissance organique. Avec un tel rythme, il pourrait dépasser Carrefour d’ici à deux ans seulement.

 

Le très fragile équilibre de la rentabilité

Il aura fallu quasi dix ans à Amazon pour boucler un premier exercice dans le vert. En poursuivant l’accroissement des investissements, l’e-marchand maintient la pression sur ses concurrents, en arrachant chaque année des parts de marché supplémentaires.

Le marketing depuis les débuts

 

L’accélération logistique

La technologie prend le pas

Les courbes d’Amazon ne connaissent qu’une forme, celle d’une ascension exponentielle et vertigineuse. Aucun distributeur dans le monde ne poursuit une telle stratégie d’investissement, trop pressurisé par la rentabilité immédiate exigée par les actionnaires. La question est de savoir combien de temps Jeff Bezos pourra poursuivre sur cette lancée, même si le signal d’une chute du cours de l’action depuis le début de l’année n’apparaît pas comme urgent aux yeux du marché. L’émergence de champions mondiaux, comme Alibaba, pourrait aussi modifier ces courbes.