Expatriés, l'atterrissage s'avère douloureux

|

Quand un cadre, souvent à « fort potentiel », prend son ticket aller pour l'étranger, il ne pense pas souvent à se préoccuper du retour. Et pourtant, celui-ci risque de se transformer en cruelle désillusion, tant les entreprises anticipent mal la réinsertion de leurs « expats ».

Après vingt ans passés en Allemagne, Patrice Wagner, le nouveau patron du Bon Marché, a mis un an pour rebondir en France. Parti le 1er octobre 1990 pour le groupe de grands magasins Breuninger, il a atterri le 1er octobre... 2010 dans les bureaux du grand magasin parisien de la rive gauche. Il avait retrouvé l'Hexagone depuis l'été 2009 et a profité de cette période de « break » pour créer sa société de conseil. Un an, ça paraît long pour un cadre de haut vol. Et ça ne l'est pas dans l'absolu, en comparaison avec d'autres « forts potentiels », comme on dit, qui peuvent se retrouver sur la touche après des années d'expatriation. L'explication tient en grande partie dans le profil très international de l'entreprise où a atterri Patrice Wagner. « LVMH a l'habitude de gérer des carrières à l'étranger et d'échanger des managers dans de nombreux pays, témoigne l'intéressé. C'est un confort de revenir en France dans ce type d'entreprise : l'accueil est impressionnant. J'étais complètement perdu. Assurance retraite, chômage, imposition... tout avait changé. Pour tous ces problèmes pratiques, LVMH a été très professionnel. »

 

Un retour souvent difficile à organiser

Mais pour un Patrice Wagner, des dizaines de retours s'avèrent plus douloureux. « Beaucoup d'entreprises ont du mal à organiser le retour des expatriés, souligne Édouard-Nicolas Dubar, associé au cabinet de consultants Transearch. Elles n'ont plus forcément de postes à proposer en France. Pour l'expatrié de retour, c'est la foire d'empoigne. On ne vous connaît plus et vous n'êtes plus soutenu par un patron. » La gestion des Français à l'étranger ressemble un peu à un jeu de dames : combien veulent rentrer, combien veulent partir ? Chaque année, les grands groupes qui gèrent des centaines d'effectifs à l'étranger se posent la question, sachant que les contrats sont triennaux.

En Russie, par exemple, Leroy Merlin est passé de 0 à 6 000 collaborateurs en dix ans. Une montée en puissance qui demande une nouvelle organisation sur le plan humain, avec un dosage entre personnel recruté localement et cadres envoyés sur place avec un statut d'expatrié en bonne et due forme. « Le patron et le directeur financier sont presque toujours français, précise Édouard-Nicolas Dubar. Un patron de pays, c'est l'équivalent d'un directeur régional en France. Une fois le modèle stabilisé, il s'agit d'optimiser les comptes et de tenir les cordons de la bourse. » C'est le cas de Casino, qui, arrivé à maturité dans nombre de pays, garde un directeur financier sur place, le reste étant des locaux... qui coûtent moins cher. Car un « expat » revient deux à trois fois plus cher qu'un autre salarié. Ce recruteur d'un grand cabinet garde en mémoire l'exemple de cette entreprise qui, entre deux candidats au départ, a préféré prendre celui sans famille : cela lui revenait moins cher que l'autre, à qui il fallait payer maison et frais de scolarité pour quatre enfants !

 

Importance de la notion de risque

Pour réussir son retour, tout dépend du poste occupé, de la taille de l'entreprise du pays dans lequel on est parti... et des résultats obtenus. Partir en Inde ou en Russie ne relève pas du même risque que l'Espagne ou l'Italie. Et être passé par le Brésil se vendra mieux qu'une expérience en Espagne. « La notion de prise de risque est importante pour le futur, raconte un ex de Carrefour et de Procter et Gamble, rompu à l'expatriation. Un groupe comme Carrefour a beaucoup de mal à faire revenir les expatriés, qui vont de pays en pays et génèrent des coûts fixes élevés. » D'où l'importance, pour un cadre qui souhaite rentrer en France, de rester connecté à la réalité sociale de la France et à ses réseaux. « Ceux qui sont partis il y a dix ou quinze ans sont finis !, s'exclame Éric Abdelhamid, directeur du cabinet de recrutement Hudson. La plupart connaissent des problèmes de repositionnement au retour car ils sont mal ou pas préparés. Et les services de ressources humaines n'anticipent pas la chose. »

Les cadres de la distribution ont pour eux un savoir-faire exportable, mais, comme les autres, souffrent d'a priori sur l'expatriation. « Vous partez cinq ou six ans au Brésil et les gens croient que vous étiez à la plage ! », plaisante un ancien cadre d'une grande enseigne culturelle française. Enfin, revenir en France signifie aussi affronter une certaine frustration. « Travailler à l'étranger permet d'occuper un poste plus large qu'ici, avec des compétences plus importantes », explique un expatrié. L'atterrissage est d'autant plus douloureux. Si atterrissage il y a, car les belles années de l'expat sont derrière nous. Avant, partir à l'étranger relevait du passage obligé pour les cadres à haut potentiel ; maintenant, les entreprises, plus frileuses, n'offrent plus la même sécurité au retour.

À quoi faut-il penser avant de partir ou de vouloir revenir?

Entretenir son réseau français, autant dans l'entreprise à laquelle on appartient qu'à l'extérieur (chasseurs de tête...).

Rester en veille par rapport à tout ce qui se passe en France (actualités du travail, législation...).

Penser déjà à son retour, ou plutôt négocier un « aller-retour ».

Bien définir les contours de son poste afin qu'il soit ensuite exportable, que ce soit dans un autre pays ou en France.

Témoignage

«J'ai passé vingt-cinq ans dans la distribution, dont une petite dizaine d'années à l'étranger. Quand j'ai vu que la situation devenait dangereuse dans le pays où j'étais parti pour une grande enseigne française culturelle, et que je n'étais plus tout à fait d'accord avec la stratégie menée dans le pays, j'ai demandé à la direction de l'enseigne de rentrer. Fin 2008, les projets de développement à l'étranger sont arrêtés et un plan de licenciement est décidé sur certains magasins. 1 200 collaborateurs sont concernés et des restrictions d'effectifs décidées. Début 2009, le couperet tombe. On me dit : « Tu dois quitter le pays et rentrer en France. » Tout ce qu'on me propose alors est de prendre la direction d'un magasin, il n'y a pas de poste de directeur régional à l'époque. Je décide alors de négocier mon départ. Je me suis vu dans l'obligation de partir, à un moment où la conjoncture se dégradait. Mon retour devenait dès lors compliqué, d'autant qu'il y avait peu de recrutements dans la distribution. Depuis, je travaille sur un projet de franchise. »

Testez LeMoniteur.fr en mode abonné. Gratuit et sans engagement pendant 15 jours.

Toutes les actus de la consommation et de la distribution

je m’inscris à la newsletter

Article extrait
du magazine N° 2167

Couverture magasine

Tous les jeudis, l'information de référence de la grande consommation Contactez la rédaction Abonnez-vous

X

Produits techniques, objets connectés, électroménager : chaque semaine, recevez l’essentiel de l’actualité de ces secteurs.

Ne plus voir ce message