[Experts 2020] Année « TTC » !

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Dossier Pour la cinquième année consécutive, LSA a recueilli les projections d’une vingtaine d’experts du retail sur les enjeux de 2020. Ils décrivent un commerce en pleine mutation à l'aube de cette nouvelle décennie. Aujourd'hui, Yves Marin, associé au cabinet Bartle, conseille notamment aux distributeurs de consolider le trafic vers les points de vente digitaux.  

[Experts 2020] Année « TTC » !
[Experts 2020] Année « TTC » !

Par les chiffres de son millésime, 2020 s’annonce paire, sereine et équilibrée ; pas sûr qu’il en soit de même pour la situation de la sphère de la grande consommation, tant les 50 glorieuses de l’après-guerre ont laissé place à un exercice de management qui tient plus du rodéo que du trot confortable.

Pas de panique pour autant ! Les perspectives sont bonnes, pour qui saura les appréhender. Demandez à Walmart, Target, Lidl, Fnac Darty, La Redoute… Pour y parvenir, il sera nécessaire de mener un certain nombre de chantiers, dans une année 2020 qui se profile comme un combat en 3 rounds « TTC ».

Le premier « T » est celui du Trafic, le « life & blood » du commerce de masse, le fondement d’un système axé sur de faibles marges unitaires multipliées par un fort volume de ventes. L’INSEE pointe depuis 2018 une baisse en volume (pas en valeur) des achats alimentaires, devant les autres postes gourmands que sont santé, mobilité, loisirs et dépenses pré-engagées dont logement. Mais en même temps, la restauration hors-foyer prend le relais de ce bon vieux « fait-maison » qui a du plomb dans l’aile, après quelques années de flamboyance.

Consolidation du trafic

Les panels des PGC montrent une situation également préoccupante, mais biaisée : en effet, le fractionnement des achats des consommateurs engendre une baisse de fréquentation et d’achat vers les GSA historiques, mais cela signifie-t-il pour autant que les Français se serrent la ceinture au nom d’une nouvelle frugalité éco-responsable ? Non, bien entendu : appelons la police, il s’agit de l’évasion d’un détenu (captif, donc) nommé argent, qui ruisselle désormais librement vers d’autres circuits non-panélisés, ou du moins non-agrégés : e-commerçants (Amazon en couches bébé), DNVB et clubs (rasage,…), circuits bio ou alternatifs, discounters du type Action, restauration. Les limitations promos EGAlim n’ont pas aidé.

La consolidation du trafic vers les points de vente phygitaux reste la priorité numéro 1 de tous les distributeurs. Elle repose beaucoup sur l‘attractivité prix et la maitrise des fondamentaux, dont il peut être toxique de s’écarter. Puis sur la diversification de l’offre et sur la gestion encore bien immature de l’expérience client, facteur indispensable de fixation des clients zappeurs. Cette expérience client demande d’être mesurée par le duo NPS (Net Promoter Score) et CES (Customer Effort Score) pour quantifier l’orientation client réelle des organisations, au-delà des discours enflammés des rapports annuels.

Le deuxième « T » : celui du Temps. Le temps du shopping, en premier lieu, encore mal compris. Parce qu’il fragmente ses achats et lit plus les packagings ou son smartphone en magasin, le client choisit d’augmenter son temps dépensé pour les courses. Cela renforce toutefois son aversion au temps subi et à la friction qu’on lui impose, aversion mal perçue par des commerçants pas toujours outillés en datas clients. L’attention portée à la réduction du passage en caisse, paradoxalement, semble disproportionnée ; dans la mesure où l’attente est en partie réduite par le tapotage sur smartphone. C’est aussi l’instantanéité qui devient un facteur-clé de succès massif, génialement analysée et mise en œuvre par Amazon, et qui pousse à la livraison à domicile sans délai.

Le temps corporate bouge aussi, obligé par le digital à rentrer dans une logique de « Fail Fast », absolument pas prise en compte à ce jour dans les délais d’aboutissement de projets englués dans l’ancien tempo : pilote de trois magasins pendant 6 mois, déploiement sur trois ans au prix de moult comités de pilotage et révisions à la baisse des budgets ; puis annulation de l’effort à la suite du renouvellement du CEO.

Les indépendants progressent en partie parce qu’ils combinent cette faculté de décision et d’exécution rapide avec une logique de temps long, de temps patrimonial, qui leur fait rénover minutieusement l’outil de production pour la transmission ou la valorisation, tandis que les intégrés en recherche de Capex érodent parfois l’attractivité des magasins au quotidien.

Mutation profonde

Le « C » final de « TTC », c’est le Corps-même, la chair du commerce qui évolue rapidement tel l’organisme d’un adolescent. L’argent se déplaçant (sources de business), il faut donc aller le chercher là où il est, échappant ainsi à « l’effet réverbère » (celui qui cherche sous le lampadaire ses clefs égarées ailleurs, car c’est le seul endroit éclairé). Puberté, mutation du corps du Retail, une autre façon de dire : transformation, ou comment développer des capacités innovantes, sans lâcher prise sur les fonctions vitales de base. Un commerce Barbapapa, dont la silhouette évolue.

La proximité urbaine, pour prendre cet exemple, a entamé une mutation profonde avec hubs, drive piétons, Uber Eats… Afin de bien la traiter, les partenariats s’imposent, accélèrent la montée en compétence : Casino-Ocado, deals Carrefour autour de la livraison à domicile, mutualisation des efforts chez les coopérateurs (Leclerc, U). Le marché de l’occasion explose, obligeant à une supply chain étendue, unitaire et exigeante. Le Click&Collect est the New Black, conjuguant les bénéfices pour le client, pour l’enseigne et pour la planète.

Le fonctionnement en mode plateforme, c’est un peu l’expérience client d’hier : cela faisait rigoler tout le monde sur l’air de Tu-ne-connais-pas-la-vraie-vie-du-carrelage, mais le dégrisement est venu rapidement. La question n’est plus « faut-il » créer des alliances (autres qu’à l’achat) comme dans d’autres secteurs économiques, avec les GAFM-BATX et d’autres acteurs, mais « comment » on va les orchestrer au mieux. Tandis que sur le core-business, le corps de la distribution se réduit avec la rationalisation du nombre de point de vente.

Le corps du commerce s’étend, avec le périmètre de ses parties prenantes : L214, Yuka et consorts ; communautés de clients, influenceurs ; multiplication des points de contact avec la marque ; renforcement du rôle local des points de vente, en logique WACD (« What Amazon Can’t Do »). La gestion de cette nouvelle enveloppe charnelle demande de nouveaux savoir-faire, pas toujours maitrisés par les profils en place. Elle nécessite aussi, pour résister à la dispersion, un ADN d’enseigne fort, communiqué en interne et en externe par un storytelling lisible et puissant (cf Lidl) : les racines et le tronc de l’arbre, dont l’ancrage fort permet aux branches de croître et de s’adapter au gré du vent nouveau.

Bonne année 2020 à tous, et bonnes ventes !

A propos de l'auteur
Yves Marin intervient sur les sujets d’organisation, de Business Model, de politique commerciale et marketing. Après 17 ans dans le Retail (Darty, Casino, Intersport), il conseille depuis 12 ans la distribution alimentaire et spécialisée, ainsi que les industriels de la grande consommation et du luxe.
Il est Associé dans le cabinet de conseil Bartle, qui accompagne les entreprises dans leur transformation stratégique, opérationnelle et digitale, avec une obsession pour le service client et la mise en place d’avantages concurrentiels tangibles.

 

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