[Experts 2020] Changez le moteur en plein vol !

La grande distribution ne connaît pas une crise aigüe mais une crise latente. Tiraillée entre la nécessité absolue de se transformer en profondeur pour s'assurer un avenir, et préserver son activité sur le court terme, elle ne cesse de retarder le lancement des grandes manœuvres. La situation du textile sinistré devrait pourtant alerter les autres segments du Retail.

Les grands retailers, encore en plein vol, sont parfaitement conscients du crash potentiel de leur modèle sans pour autant prendre les mesures nécessaires, pourtant connues de tous : expérience client, data, modernisation du modèle, digitalisation… Là n'est plus la question.

De nombreux "PoC" ont été menés mais peu de changements radicaux et d'envergure ont été enregistrés. Comment installer progressivement ces mutations sans mettre en péril l'activité sur le court terme ? Qui oserait aujourd'hui couper un moteur en plein vol, tenter le vol plané, le remplacer, et repartir ?

Dans cet horizon incertain, quelques certitudes apparaissent :

• L'immobilisme n'est pas une option, car le moteur est vieillissant, encrassé et montre ses dernières limites
• Fini le PoC, place au déploiement, dans le cadre d'une vision forte et courageuse
• Le temps des décisions managériales stratégiques fermes est venu, embarquant de manière coordonnée toutes les forces en présence : collaborateur, direction, actionnaires, partenaires.

Les meilleurs exemples nous montrent la voie et combinent les mêmes 5 ingrédients pour une recette gagnante :

1. Définir une expérience unique et inégalée

L'expérience client, pour être unique, doit apporter une réponse sur-mesure à un besoin essentiel. Cela implique notamment de comprendre en profondeur les attentes client et d'y apporter des réponses simples, pragmatiques et visibles. Grand Frais a ainsi réinterprété l'esprit du marché traditionnel en répondant au besoin de contact physique avec les produits : les consommateurs veulent voir, sentir, toucher, comprendre. Le choix et le merchandising en découlent, et le prix devient secondaire.

2. Développer ses singularités

Les enseignes doivent clarifier leur positionnement et leur cible afin d'effectuer un choix stratégique gagnant. Les temps ne sont plus à la demi-mesure ! Lidl a pleinement assumé son positionnement low-cost, et a investi en conséquence dans les technologies en adéquation avec son ADN et sa vision stratégique : logistique, collaborateur augmenté, etc.  Le résultat ? Un modèle de plus en plus compétitif, une organisation alignée et des résultats criants en termes de gains de parts de marché : consistance et cohérence.

3. Créer un écosystème ouvert…

Face aux défis de compétences et de technologie, les acteurs doivent agir vite. Se pose alors la question du : 'partner, make or buy' ? Aux Etats-Unis, pour affronter Amazon, Walmart s'est radicalement modernisé avec des investissements et des partenariats d'ampleur dans la robotisation, la data, la logistique, et le rachat de sites de e-commerce majeurs (Jet.com, Flipkart, etc.). Ces initiatives ont contribué à remplacer avec succès les pièces majeures du moteur de l'entreprise, en s'appuyant sur les meilleurs savoir-faire disponibles sur le marché.

4. …avec le juste niveau de partage des données

Les marques sont dans une optique de désintermédiation pour se rapprocher de leurs clients finaux. La grande distribution peut être confrontée à l'avenir au même dessein que les télécoms ou le transport : des infrastructures et des achats partagés, mais une différentiation sur l'expérience et la relation client. En aucun cas un distributeur ne devra accepter la perte de relation avec son client final et de contrôle sur la data, ses dernières richesses.

5. Mettre la considération au cœur du métier

La bascule de notre société vers une économie de la demande s'accélère : face à des consommateurs éveillés, la course au profit ne peut être désormais le seul leitmotiv des entreprises. Elles doivent redonner du sens et se reconnecter avec leurs clients dans une démarche de considération dont le préalable essentiel est une connaissance client sincère et affinée.

La co-construction avec ses fournisseurs de magasins durables (Asda), l'accompagnement financier des producteurs en conversion bio (Carrefour, Biocoop) sont des initiatives intéressantes et qui s'inscrivent dans la démarche de purpose de l'entreprise, sa valeur d'être, essentielle pour assurer sa pérennité.

La distribution fait aujourd'hui face à une véritable révolution. Si changer le moteur de l'entreprise en plein vol semble périlleux et favorise l'immobilisme, cela n'en est pas moins devenu une condition sine qua non pour assurer sa survie. Sans décisions fortes et drastiques, les retailers se dirigent droit vers des futurs sinistrés. A eux de changer de cap, de faire face aux vents contraires et d'assumer leur plan de vol !